НТВ плюс 

Структурирование и анализ информации. Интеллект-карты. "Техника развития памяти: методы структурирования информации"

Анализировать проблему необходимо по стандартной схеме:

Чтобы последние два этапа этого процесса — обобщение данных и предложение рекомендаций — были эффективными, процесс сбора информации должен помогать обнаруживать логически связанные между собой факты. Однако на практике обычно собирается подряд вся информация, доступная по данному предмету, и до тех пор, пока все факты и цифры не будут получены, их полезность не оценивается.

Такой подход влечет за собой дополнительную работу. Будет более эффективно, если вы разработаете модель исследования и логическую древовидную структуру, которые позволят определить последовательность рассуждений. Тем самым вы не только сделаете процесс принятия решения более эффективным, но и упростите процесс выстраивания пирамиды ваших мыслей.

В данной главе я постараюсь рассказать о преимуществах предлагаемого мной подхода по сравнению с традиционным, а также об альтернативных подходах.

Сбор информации как подготовительный этап анализа

Методология сбора информации берет свое начало со времен становления консалтинга (1950-1960-е годы). В то время у консалтинговых компаний еще не было достаточно знаний об отраслях и компаниях, поэтому стандартным подходом к изучению проблемы, независимо от ее специфики, стал сбор данных, которые позволяли в полном объеме проанализировать состояние компании или отрасли.

1. Для определения ключевых факторов успеха в конкретной отрасли исследовались:

  • характеристики рынка;
  • уровень цен, расходы и объемы инвестиций;
  • технологические требования;
  • отраслевая структура и уровень прибыльности.

2. Для оценки слабых и сильных сторон клиента исследовались:

  • положение компании на рынке и объемы ее продаж;
  • уровень технологического развития компании;
  • структура расходов;
  • финансовые показатели.

3. Показатели деятельности клиента сравнивались с ключевыми факторами успеха отрасли.

Количество собранных фактов превышало все разумные пределы, и вместе с тем на их основании невозможно было сделать конкретные выводы. Одна из ведущих консалтинговых компаний подсчитала, что в 60% всей собранной информации не было никакой необходимости. Консультанты предоставляли слишком много «интересных» фактов и схем, не имевших отношения к проблеме компании. Часто собранная информация была неполной, что не позволяло дать надлежащее обоснование разработанным рекомендациям, и в последнюю минуту приходилось искать дополнительные сведения. Это делало консалтинговые услуги дорогостоящими и одновременно ставило под вопрос их качество. Но даже если информация была собрана в достаточном объеме, требовалось много усилий и времени для составления окончательной версии доклада, который был бы понятен клиенту. Согласно такому подходу все собранные факты классифицировались на следующие группы: производство, маркетинг, проектирование дальнейшего роста, проблемы и так далее.

Но очень трудно сделать выводы, используя информацию, сгруппированную таким образом. Чтобы структурировать ее более наглядно, со временем консалтинговые компании решили представлять ее в той последовательности, в которой она собиралась. В результате были выделены новые категории: факты, выводы, рекомендации. Но их вряд ли можно назвать более полезными, чем предыдущие. В обоих случаях на сбор информации уходило много времени, и в результате получались длинные скучные документы, а истинность полученных выводов была сомнительной.

Растущие расходы и неудовлетворительные результаты работы заставили консалтинговые компании отказаться от прежних подходов к исследованию проблем. Они поняли, что, прежде чем приступать к сбору информации, необходимо структурировать процесс анализа проблемы (именно так сегодня и работают лучшие консалтинговые компании). В некоторой степени это аналог классического научного метода, согласно которому необходимо:

  • сделать несколько альтернативных предположений;
  • разработать план проведения одного или нескольких экспериментов, которые помогут с большой степенью уверенности исключить какие-либо гипотезы;
  • провести эксперимент, чтобы получить точный результат;
  • на основе полученного результата составить план действий по решению проблемы.

Другими словами, такой подход позволяет заранее представить вполне возможные причины, объясняющие существование проблемы (данный метод известен как абдукция и описан в Приложении А к этой книге), и направить свои усилия на сбор информации, доказывающей верность или ложность выдвинутых гипотез. Уверенные в том, что их предположения о причинах проблемы верны, консультанты приступают к разработке конструктивных решений по их устранению.

«Но как же определить «вероятные причины»? — возразите вы. — Это же чистые предположения!» Вовсе нет. Вы должны получить их на основе тщательного исследования структуры той сферы, в которой возникла проблема. Это и будет Отправная Точка вашей модели определения проблемы. Чтобы разобраться в данной структуре, необходимо разработать подходящую модель исследования.

Существует большое количество моделей исследования, помогающих организовать процесс анализа, а также множество логических древовидных схем, упрощающих разработку рекомендаций. Зачастую различия между этими двумя методами сложно уловить. Поэтому их объединяют под общим названием «аналитические методы» (или «методы анализа проблем»). Однако я считаю необходимым объяснить каждый метод, чтобы вы знали, какой из них и в какой ситуации применять.

Разработка моделей исследования

Использование моделей исследования помогает визуально представить процессы, происходящие в той сфере, в которой у клиента возникла проблема, и выявить элементы и действия, на которых будет основываться анализ. Возьмем один очень простой пример. Предположим, у вас болит голова. Вы не знаете, почему она болит, и, следовательно, не знаете, как избавиться от боли. Для начала визуально представим возможные причины проблемы.

Применив правило МЕСЕ (Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive), получим, что голова может болеть по двум причинам: либо физиологическим, либо психологическим. Если по физиологическим, то головная боль может быть вызвана внешними или внутренними факторами. Если внешними, то вы, возможно, ударились головой, либо у вас аллергия или реакция на погоду и т.д.

Существует только три метода структурирования информации: деление системы на составляющие (структурная последовательность), определение очередности действий (хронологическая последовательность) и деление на основе классификационного признака (сравнительная последовательность). При поиске причин проблемы можно использовать несколько методов одновременно.

Итак, для эффективного анализа проблемы необходимо собрать полезную информацию. Как определить, какая информация будет полезной? Для этого вы должны заранее составить модель исследования. Формулируя затем к каждому элементу модели вопрос, требующий ответа «да» или «нет», вы определите, какая именно информация должна быть собрана. Эти данные и послужат основой для анализа возникшей проблемы.

Визуализация структуры

Любая сфера, любой процесс имеют четкую структуру. Это система, состоящая из различных элементов, каждый из которых выполняет свою функцию. Если вы изобразите на листе бумаги, как система функционирует или должна функционировать, то полученный рисунок поможет вам определить вопросы, на которые вы должны ответить для установления причин имеющейся проблемы.

На рис. 1 показаны элементы маркетинга и реализации, позволяющие розничному продавцу побудить потребителя к покупке. Из рисунка следует, что причины владения слишком малой долей рынка (Р1) кроются либо в том, что потребитель сам недостаточно хорошо осознает необходимость приобретения товара, либо в том, что продавец не может убедить его в такой необходимости. Требуется, таким образом, собрать доказательства в пользу одного из этих предположений.


Рис. 1. Изображение структуры процесса

Другой типичный аналитический прием — изучение бизнес-процессов и ключевых тенденций отрасли. Поделим, например, отрасль на сегменты, как это показано на рис. 2, и определим структуру продаж и конкурентоспособность каждого из них. Из рисунка видно, где создается добавочная стоимость, как изменяются расходы, где генерируется прибыль, в каких случаях прибыль зависит от внешних факторов и когда требуется привлечение внешнего капитала. На рисунке показаны также рычаги управления системой, указывающие на самые уязвимые элементы бизнеса, которые требуют особого внимания при анализе возникшей проблемы.


Рис. 2. Изображение структуры отрасли

Изображение причин и следствий

Второй метод исследования проблемы заключается в установлении причинно-следственных связей, задач и действий, которые ведут к конечному результату. Основой этого метода является отображение различных уровней финансовых элементов, задач или действий.

1. Финансовая структура. Данный подход можно использовать, например, при необходимости изобразить финансовую структуру компании с целью установления причин низкой рентабельности инвестиций (Р1). Рассмотрите схему, представленную на рис. 3.


Рис. 3. Изображение финансовой структуры компании

2. Структура задач. Анализ важнейших задач компании предполагает более глубокий и более точный подход. Весь комплекс задач базируется на финансовой структуре компании. При построении схемы исходным элементом является повышение доходности акции, а все остальные элементы — отдельные управленческие задачи. К полученной структуре добавляют элементы отчета о прибылях и убытках и баланса, которые также представляют собой те или иные задачи. Преимущество данного подхода состоит в том, что при обнаружении проблемы можно сразу определить соответствующую меру по ее устранению. На рис. 4 приведена структура задач табачной компании.


Рис. 4. Изображение важнейших задач компании

Прибыль от реализации, например, оценивается как разность между выручкой и затратами на производство и реализацию (табачный лист, упаковочный материал и т.д.), а также на рекламу и продвижение товара. Каждый показатель интерпретируется как задача (повысить чистые суммы продаж, уменьшить расход табачного листа и т.д.). Таким образом, мы получаем полную информацию об основных задачах компании и можем проанализировать наметившиеся тенденции, взаимозависимость показателей, сравнение со средними показателями по отрасли, что позволит определить методы повышения доходности акции.

3. Структура действий. Этот подход помогает установить совокупность действий, ведущих к нежелательному конечному результату, например высоким расходам или слишком длительному периоду установки оборудования (рис. 5). Цель — визуально представить все причины, которые могут привести к неудовлетворительному результату, и связать их между собой.


Рис. 5. Действия, ведущие к неудовлетворительному результату

Например, установка распределительного телефонного оборудования включает работы, производимые в здании подрядчика, и работы, выполняемые подрядчиком на территории заказчика. Элементами данного процесса являются специалисты, выполняющие работы, используемые устройства, устанавливаемое оборудование, специалисты, тестирующие установленное оборудование, и заказчик, контролирующий результаты работ на разных стадиях. Как все это взаимосвязано?

Как видим, анализ следует начинать с выяснения причин неудовлетворительного результата (например, почему установка оборудования занимает много времени). На следующем уровне необходимо перечислить предполагаемые причины, которые должны быть взаимно исключающими и исчерпывающими: недостаток специалистов, работающих у заказчика, слишком большое количество часов на каждого специалиста и снижение уровня ответственности.

Далее каждую причину необходимо разбить на подпричины. Чем объяснить тот факт, что специалисты проводят больше времени у заказчика? Либо они там медленнее работают, либо работа на выезде сама по себе требует больше времени, либо произошли неожиданные задержки. В результате вы получите полный список вопросов, требующих полной информации для анализа возникшей проблемы. А ваш опыт должен подсказать вам, с чего следует начать.

Классификация возможных причин проблемы

Третий подход представляет собой разбиение предполагаемых причин проблемы на группы. При этом рекомендуется в рамках групп выделять подгруппы, чтобы точнее определить факторы, на которые необходимо обратить внимание. Так, на рис. 6 показано, что снижение объема продаж сети магазинов можно объяснить влиянием либо постоянных, либо переменных факторов. Тот, кто проводит анализ, предполагает, что на продажи повлияли обе группы факторов, и пытается установить, какую необходимо собрать информацию для доказательства того, что: а) снижение объема продаж вызвано падением спроса; б) месторасположение магазинов не соответствует требованиям рынка; в) размер магазинов недостаточен, и так далее.


Рис. 6. Возможные причины возникшей проблемы

Ваша задача заключается в том, чтобы выделенные группы факторов подчинялись правилу МЕСЕ, то есть были как можно более полными, а их элементы взаимно исключали друг друга. На основе этих факторов вы определите причины возникновения проблемы, а отвечая на вопросы «да» или «нет», установите достоверность этих причин. Таким образом, вы получите схему, по которой следует анализировать проблему.

Существует еще один способ классификации причин возникшей проблемы — изображение структуры выбора. Эта древовидная схема основана на предыдущей — совокупности мер, позволяющих обнаружить причины нежелательного результата. В данном случае мы последовательно отображаем на схеме группы факторов, представляющие собой причины и подпричины проблемы. В каждой группе присутствует по два фактора. Факторы перечисляются до тех пор, пока не будет достигнут уровень, на котором расположена наиболее точная информация о причинах проблемы.

Пример такой последовательной дихотомии приведен на рис. 7. Неэффективная реализация товаров объясняется неудовлетворительной работой либо розничных продавцов, либо главного управления. Чем могут быть вызваны плохие результаты розничной торговли? Может, неудачным выбором магазинов? Если это так, то причина неэффективной реализации товаров найдена. Если же магазины выбраны верно, то, возможно, вы недостаточно часто посещаете их? Если с частотой посещений все в порядке, то, может быть, вы что-то делаете неверно во время этих посещений? И так далее.


Рис. 7. Изображение структуры выбора для всех стадий процесса

Секрет схемы выбора состоит в том, чтобы наглядно представить всю последовательность процесса и изобразить его в виде разветвленной структуры. Составление такой схемы выявляет те элементы системы, по которым необходимо собрать информацию для анализа и поиска решения проблемы.

Более подробной версией структуры выбора является последовательная маркетинговая структура, изображенная на рис. 8. Она ценна тем, что все ее элементы анализируются максимально скрупулезно и последовательно.


Рис. 8. Изображение последовательности поиска решения

Если ни на одной из линий проблема не выявлена, необходимо еще раз проверить, правильно ли определены целевая группа и преимущества товара для потребителя.

Предположим, что на основе проведенного анализа вы выделили несколько показателей, свидетельствующих о несоответствии вашей маркетинговой политики требованиям рынка (неподходящая упаковка, неправильная организация рекламной кампании, неправильные методы продвижения, нечастое использование товара потребителями). Недостатки, обнаруженные с левой стороны приведенной схемы, должны быть исправлены в первую очередь (нет смысла убеждать покупателей чаще применять товар, пока вы не усовершенствуете процесс продвижения, и нет смысла повышать расходы на продвижение, если товар по-прежнему будет рекламироваться нецелевой группе покупателей).

Как только вы разработали модель для исследования проблемы, у вас как у консультанта появляется отличный инструмент, позволяющий подробно объяснить клиенту, что происходит в его компании. Вы можете представить ему следующие факты:

  • Что представляет собой структура (система), ведущая к нежелательному результату Р1 в настоящий момент (то есть то, что происходит сейчас).
  • Как функционировала структура (система) до настоящего момента и что привело к нежелательному результату Р1, сложившемуся на данный момент (то есть то, что происходило ранее).
  • Как должна выглядеть структура (система) в идеале, чтобы она привела к результату Р2 (то есть что именно вы должны сделать, чтобы достичь поставленных целей).

В первом и втором случае вы можете обнаружить, какие необходимы изменения, чтобы построить идеальную систему. В третьем случае вы можете выявить недостатки существующей системы по сравнению с идеальной.

Ключевой момент схемы исследования — это верный выбор вопросов, на которые нужно ответить «да» или «нет». Они позволяют однозначно определить причастность той или иной причины к возникновению проблемы. Огромное преимущество данных схем заключается также в том, что они заранее указывают, где заканчивается ваше исследование.

В этом состоит отличие схем исследования от алгоритмов принятия решений и диаграмм PERT , которые указывают только на необходимость принятия мер (см. рис. 9).




Рис. 9. Алгоритм принятия решений и диаграмма PERT указывают лишь на необходимость принятия мер

Применение моделей исследования

Обычно, когда я объясняю модели исследования, мне задают вопрос: «Как узнать, какие модели необходимо разрабатывать в той или иной ситуации? А когда модель выбрана, как определить, нужно ли изучить все ее элементы или только часть из них?»

Это зависит, конечно, от того, насколько хорошо вы знаете анализируемый предмет. Правильное решение не появится само по себе. Оно требует исчерпывающих знаний в той сфере, где вы работаете, будь то производство, маркетинг или информационные системы.

Модель исследования, разрабатываемая для анализа проблемы, обычно определяется Начальной Сценой. На рис. 10 описана проблема, с которой столкнулся департамент информационных систем (ДИС) компании Х, а также меры, предложенные консультантом для решения этой проблемы.


Рис. 10. Проблема: при дальнейшем росте ДИС не справится со своими обязанностями

Проблема клиента

Недавно основанное подразделение ДИС столкнулось с проблемой: темпы роста компании превышают прогнозируемые. Несмотря на внедрение новых систем планирования и контроля, компания не справляется с выполнением заказов, и возникла опасность, что ей не удастся воспользоваться появившимися на рынке возможностями.

Желая изменить ситуацию, компания попросила консультанта разработать рекомендации по повышению эффективности производства и улучшению производительности.

Так как проблема заключается в низких показателях эффективности и производительности на уровне цехов, причины нужно искать в процессах, осуществляемых именно в цехах. Поэтому модель исследования должна изображать общую картину этих действий и процессов. Консультант решил следовать общей схеме сбора информации «по максимуму» и написал в своем предложении, что соберет и проанализирует следующие данные:

  • прогнозируемые темпы роста;
  • управленческие задачи ДИС;
  • потребности управляющего персонала в информации;
  • существующие системы и процедуры;
  • сферы с низкими показателями эффективности, причины низкой производительности;
  • причины неэффективности системы контроля;
  • методы отслеживания складских запасов и расхождений между фактическими и принятыми к учету запасами;
  • степень использования имеющихся ресурсов.

Если консультант последует этой схеме и приступит к опросу работников компании о каждой ее сфере, то в конечном итоге он получит огромное количество данных и даже не сможет установить, какая информация имеет отношение к исследуемой проблеме, а какая — нет.

Если же он начнет с построения модели исследования, изображающей структуру компании, то сможет, во-первых, понять, что происходит, и, во-вторых, выдвинуть несколько предположений о причинах проблемы. Зная их, он сможет приступить к целенаправленному поиску информации, которая подтвердит или опровергнет его гипотезы.

Подготовительная стадия процесса анализа

На рис. 11. представлена часть схемы, которой консультант должен придерживаться при сборе информации.


Рис. 11. Прежде чем приступить к поиску информации, разберитесь в организационной структуре компании

На основе данной схемы можно выдвинуть обоснованные предположения относительно слабых мест компании и сформулировать соответствующие вопросы. Например:

1. Данные о заказах и времени их выполнения — превосходит ли компания своих конкурентов по времени выполнения заказов и укладывается ли в сроки?

2. Закупаемые товары — существуют ли задержки или чрезмерные расходы при закупке сырья, материалов и комплектующих?

3. Наличие товарно-материальных запасов — часто ли на складе не оказывается требуемых материалов и влияет ли это на производство и производственные расходы?

4. Наличие производственных мощностей — достаточно ли имеющихся производственных мощностей для выполнения запланированного?

5. Расходы на информационную систему — одинаково ли эффективна существующая система контроля для всех сфер компании и обоснованны ли связанные с ней расходы?

6. Отчеты управленческого персонала — обеспечивают ли необходимую систему контроля имеющиеся отчеты о состоянии производства и эффективности использования человеческих ресурсов?

Теперь консультант должен собрать информацию, которая поможет ему ответить «да» или «нет» на каждый из поставленных вопросов и определить, верны ли выдвинутые предположения. Он, конечно, захочет собрать как можно больше и той информации, которая значилась в его первоначальном списке. Но теперь он знает, имеет ли данная информация отношение к анализируемой проблеме и требуются ли какие-либо дополнительные данные.

С управленческой точки зрения очень важно, чтобы консультант, прежде чем приступить к работе, определил источник каждого блока информации, назначил ответственных за ее сбор и рассчитал временные´ и финансовые затраты. Тогда он быстро и эффективно определит причины проблемы и разработает подходящие рекомендации по их устранению.

Построение логических древовидных схем

Логические древовидные схемы помогают найти альтернативные методы решения проблемы. Как уже говорилось выше, способность принимать правильные решения напрямую зависит от профессионализма того, кто их принимает. Специалисты понимают саму суть проблемы и могут предложить неожиданные решения. Те же, кто не способен сразу вникнуть в проблему, могут воспользоваться логическими древовидными схемами и разработать возможные решения на их основе.

Давайте вспомним еще раз этапы последовательного аналитического процесса:

1. Существует ли проблема?

2. В чем она заключается?

3. Почему она существует?

4. Что мы могли бы предпринять?

5. Что нам следует предпринять?

На втором и третьем этапе вы строите модель существующей системы, используя в качестве вспомогательных инструментов структурные и причинно-следственные схемы, которые показывают, как подразделения компании, ее операции и задачи объединяются в единую систему. На четвертом и пятом этапе вы рассматриваете варианты того, как система могла бы выглядеть. Здесь необходимо использовать логические древовидные схемы, которые помогают найти возможные решения, а также определить их влияние на компанию в случае, если данные решения будут реализованы. Эти схемы можно также использовать для выявления ошибок в уже написанных документах.

Вернемся к рис. 4, на котором была представлена структура задач компании. Предположим, что при помощи данной структуры было обнаружено, что прямые затраты на оплату труда слишком высоки.

Чтобы помочь клиенту разобраться в том, как их снизить, консультант решил при помощи логической древовидной схемы структурировать и представить в логической последовательности взаимоисключающие и исчерпывающие возможности снижения затрат. На рис. 12 представлена часть данной структуры.


Рис. 12. Возможные пути снижения затрат

А теперь попробуем разобраться в представленной структурею

1. Выделите составляющие прямых затрат на оплату труда:

  • подготовка материалов к производству;
  • производство сигарет;
  • упаковка;
  • прочее.

2. Разбейте затраты на производство одной сигареты на две составляющие: а) денежные затраты в час; б) количество часов, требуемое для производства миллиона штук сигарет:

3. Определите способы снижения денежных затрат в час:

  • уменьшить количество сверхурочных часов;
  • привлечь более дешевую рабочую силу;
  • сократить премиальные выплаты.

4. Определите способы сокращения времени на производство миллиона штук сигарет:

  • уменьшить число рабочих на одну производственную машину;
  • повысить скорость производственных машин;
  • повысить эффективность производственных машин.

5. Переходите на следующий уровень.

После того как структурированы логически возможные решения, можно приступать к расчету прибыли и оценке риска каждой из предложенных мер.

Логические древовидные схемы можно использовать и для определения стратегических возможностей. На рис. 13 представлено несколько стратегических возможностей роста в небольшой европейской стране и меры по их реализации.


Рис. 13. Изображение совокупности реализуемых стратегических возможностей

Анализ основных вопросов

В отношении процесса составления моделей исследования и логических древовидных схем зачастую применяется один и тот же термин «анализ основных вопросов». Это сбивает с толку, и многие не понимают, в каких случаях использовать модели исследования, а в каких — логические схемы. Постараюсь объяснить, почему возникает такая путаница.

Предыстория

Насколько я помню, впервые термин «анализ основных вопросов» был употреблен в 1960 году консультантами McKinsey & Company Дэвидом Хертцем и Картером Бэйлзом, проводившими исследования для властей Нью-Йорка. Разработанный ими метод анализа возможных решений, позволявший делать осознанный рациональный выбор в сложных ситуациях, и получил название анализа основных вопросов. Данный метод мог применяться, если:

  • решение должно быть найдено как можно быстрее (например, сколько субсидий город должен выделять на обеспечение жильем семей со средним уровнем дохода);
  • внимания заслуживали несколько альтернативных решений;
  • необходимо было учесть большое количество различных переменных и целей;
  • результат мог быть оценен по нескольким критериям, зачастую противоречащим друг другу;
  • принятые меры могли значительно повлиять на другие сферы, в которых назрели проблемы.

Например, существуют различные способы обеспечения жильем семей со средним уровнем дохода (строительство жилья в одном месте или в нескольких). Однако некоторые из этих способов могут противоречить целям, поставленным в других сферах (вывоз мусора, загрязнение воздуха). Метод анализа основных вопросов как раз и должен был расставить приоритеты.

Ключевым моментом в этом методе было составление последовательной схемы исследуемого процесса и изображение на каждой его стадии основных переменных (ОП) — внешних, экономических, административных и социальных факторов, влияющих на процесс. Затем делались предположения относительно того, как каждая из ОП повлияет на процесс и насколько это будет соответствовать поставленным целям. В результате принималось решение, как путем изменения ОП достичь желаемой цели.

Такой метод оказался слишком сложным и не нашел должного применения. Но изображение схем исследуемого процесса и выдвижение гипотез отложились в памяти многих, и теперь практически каждая аналитическая модель воспринимается как «анализ основных вопросов» и считается «важным инструментом для принятия решения» и «важным методом для быстрой и согласованной работы группы специалистов». А поскольку консультанты работают на различные компании, то неправильное понимание этого термина стало весьма распространенным.

Неправильное толкование модели

Возможно, есть фирмы, которые научились эффективно использовать модель анализа основных вопросов для принятия решений. Я, к сожалению, не знаю таковых. Те модели, с которыми столкнулась я, были довольно запутанными. В качестве примера приведу структуру проблемы одного из английских розничных банков.

А вот план «анализа основных вопросов», который консалтинговая компания рекомендовала использовать своим специалистам.

1. Начните с вопроса клиента (например: «Какой должна быть наша стратегия в Европе?»).

2. Сформулируйте основные вопросы и подвопросы (подразумевающие ответ «да» либо «нет»).

3. Выдвиньте свои гипотезы по данным вопросам (ответив на них «да» или «нет»).

4. Определите, какая информация нужна для точного ответа на поставленные вопросы.

5. Назначьте ответственных за сбор информации.

Как видите, этот подход во многом напоминает тот, который я расхваливала выше, но здесь он имеет несколько недостатков.

Начнем с первых двух пунктов. Консультанту предлагается на основе «вопроса клиента» сформулировать «основные вопросы и подвопросы». Но основные вопросы не могут быть взяты из вопроса клиента (Р2). Они должны быть взяты из структуры ситуации, которая привела к Нежелательному Результату Р1 (в нашем примере это сущность бизнеса клиента и его несоответствие структуре европейских розничных банков). Кроме того, непонятно, как оценить, является ли список основных вопросов исчерпывающим.

Заметим также, что в плане неправильно указано отношение между основными вопросами и гипотезами. Формулирование гипотез на третьем этапе не имеет смысла, так как для проведения анализа не важно, подтвердятся ли они. Другими словами, согласно этому плану, если ваша гипотеза подтверждает основной вопрос, то это и есть причина проблемы. Но ведь это всего лишь гипотеза. Так вы рискуете упустить важные моменты. Правильнее рассуждать, оперируя только основными вопросами и подвопросами, так как они полностью представлены на аналитической древовидной схеме.

Все методы, рассмотренные в этой части (определение проблемы, разработка моделей исследования и составление логических древовидных схем), выполняют две функции.

Во-первых, они помогают разработать системный подход к решению проблем — который гарантирует, что вы сконцентрируете свое внимание на реальной проблеме клиента, найдете ее причины и что ваше решение будет правильным.

Во-вторых, они значительно упрощают процесс структурирования и написания окончательного документа, устанавливая его логику и позволяя выстроить пирамиду рассуждений.

На практике консультанты зачастую прилагают слишком много усилий для составления отчета, но он все равно оказывается непонятным клиентам. И все потому, что не уделяется должное внимание логике изложения.

1 Program evaluation-and-review technique method (англ. ) — метод оценки и пересмотра планов. Прим. перев.

Определение 1

Структурирование –это выделение важных элементов в информационных сообщениях и установление связей между ними.

Цели структурирования –облегчение восприятия и поиска информации, выявление закономерностей.

Пример 1

Для раскрытия понятия «структурирование» сравним четыре информационных сообщения.

Первое:

«Для того чтобы добраться до села Дудкино, нужно сначала долететь на самолете до Иванова. Далее - на электричке до Орехова. Затем пересесть на паром и переправиться через реку Слоновую в поселок Ольховка, а оттудауже на попутной машине ехать в село Дудкино».

Второе:

Как ехать в село Дудкино?

1. До Иванова на самолете.

1. До поселка Ольховка на пароме.

1. До села Дудкино на попутной машине.

Третье:

Рисунок 1. Связи между населенными пунктами

Четвертое:

Рисунок 2.

Все четыре информационных сообщения несут одинаковую информацию, но они разные по форме представления информации, и по форме восприятия информации. Очевидно, что четвертая форма представления информации наиболее удачна для понятийного восприятия. А из первой формы представления нужную информацию добыть сложнее всего.

Во втором, третьем и четвертом примерах представления информации выделена структура, этапы поездки в село Дудкино.

Пример 2

Другим примером структурирование информации может быть оглавление в книгах. Книга имеет главы и разделы, затем, чтобы выделить основные мысли, разделы разбивают на абзацы. При такой структуре улучшается передача информации от автора книги к читателю.

Электронные книги индексируют, т.е. создают списки основных терминов с указанием ссылок на страницы, где эти термины встречаются.

Структуры информации можно разделить на классы:

  • множество -класс, в котором перечислен весь набор элементов и их характерные признаки (Например, множество, состоящее из Хризантем, Тюльпанов; Нарцисов определено характерным признаком – что это растения и цветы).
  • линейный класс или линейный список - множество, состоящее из конечного числа элементов и его элементы расположены в строго определенном порядке. В отличие от множества элементы в списке могут повторяться и должны быть отсортированы по определенному правилу, например по алфавиту.
  • таблицы - класс структуры позволяет установить связь между несколькими элементами. Например, в таблице 2 элементы каждой строки связаны между собой и отвечают за один объект. Таким образом хранится вся информация в базах данных. Строка таблицы называется записью, а столбец-полем (свойства записи).

Рисунок 3.

Линейных списков и таблиц иногда недостаточно для того, чтобы представить все связи между элементами.

Определение 2

Иерархия – класс структуры, в котором одни элементы подчиняются другим. Например, в некоторой фирме есть директор, ему подчиняются главный инженер и главный бухгалтер, у каждого из них есть свои подчиненные. Если мы захотим нарисовать схему управления этой фирмы, она получится многоуровневой.

Рисунок 4. 1 иерархия

В информатике иерархию называют деревом.

Такое название закрепилось из-за того, что если перевернуть схему вверх ногами, она становится похожа на дерево (точнее, на куст, см. рисунок справа). Несколько деревьев образуют лес.

Дерево состоит из узлов и связей между ними (они называются дугами ). Самый первый узел, расположенный на верхнем уровне (в него не входит ни одна стрелка‐дуга) – это корень дерева. Конечные узлы, из которых не выходит ни одна дуга, называются листьями. Все остальные узлы, кроме корня и листьев – это промежуточные узлы.

Из двух связанных узлов тот, который находится на более высоком уровне, называется «родителем», а другой – «сыном». Корень – это единственный узел, у которого нет «родителя»; у листьев нет «сыновей».

Используются также понятия «предок» и «потомок». «Потомок» какого‐то узла – это узел, в который можно перейти по стрелкам от узла‐предка. Соответственно, «предок» какого‐то узла – это узел, из которого можно перейти по стрелкам в данный узел.

Определение 3

Графы - класс структуры, где определен набор узлов (вершин) и связей между ними (рёбер). Приведем пример инфорации, которую обычно представляют в виде графа.

«От пос. Васюки три дороги идут в Солнцево, Грибное и Ягодное. Между Солнцевым и Грибным и между Грибным и Ягодным также есть дороги. Кроме того, есть дорога, которая идет из Грибного в лес и возвращается обратно в Грибное».

Например, номер телефона, записанный в таком виде: 380673543211, гораздо хуже запоминается, чем если Вы его структурируете, и запишете так: +380(67)35−43−211. Таким образом, всю информацию, начиная с номеров телефона, и заканчивая большими томами и словарями иностранных языков, необходимо структурировать.

Главная цель структурирования информации — упростить понимание основных элементов, из которых она состоит, а значит, деление на группы должно подчиняться какому-то логическому обоснованию. В процессе упрощения нам становится проще устанавливать между группами, и запоминать всю информацию целиком.

Эффект края

Замечено, что мы лучше запоминаем информацию, которая находится в начале и в конце структурной группы. Данный эффект получил название эффекта края. И он используется при структурировании — важную информацию обычно размещают или в конце, или в начале структурной группы.

Эффект Ресторфф

Этот эффект называют еще эффектом изоляции. Он основан на свойстве человеческой памяти лучше запоминать выделяющиеся объекты среди ряда однородных объектов.

В структурировании информации этот эффект тоже используется — структурные группы делают неоднородными, непохожими одна на другую. В этом случае мы быстрее сможем запомнить то, что в них содержится.

Давайте теперь рассмотрим различные методы структурирования информации, которые часто используются, чтобы сделать процесс запоминания более быстрым и удобным.

Метод римской комнаты

Данный метод называют еще цепочкой Цицерона. Запоминаемые объекты расставляются в знакомом месте, как правило, в комнате, в строго определенном порядке. После этого достаточно вспомнить комнату, чтобы воспроизвести требуемую информацию. Этим методом пользовался в свое время Цицерон, когда готовил свои выступления. Кроме комнаты можно использовать и другие объекты, которые Вам хорошо известны.

Метод ментальных карт Бьюзена

Метод ментальных карт называют еще методом карт памяти, или методом майндмэппинга. Структура информации при его использовании отображается при помощи блок-схем, или майндкарт. Для запоминания информации майндкарту рисуют следующим образом: в центре помещаете название или обозначение, символизирующее содержание всего материала, который нужно запомнить. От этого центра рисуете в разные стороны линии, и размещаете на них цепочки связей, отображая структуру материала.

Структурирование информации является также ничем иным, как размещением ее структурных элементов в определенном порядке. Сам порядок может быть определен по разному. Например, информацию можно расположить в хронологическом порядке, по алфавиту, по возрастнию или убыванию сложности или какого-то другого параметра, по причинно-следственным связям, и так далее.

Когда Вы беретесь за новое дело, или осваиваете новую профессию, составление четкой последовательности действий, очень Вам поможет.

Более подробные сведения Вы можете получить в разделах "Все курсы" и "Полезности", в которые можно перейти через верхнее меню сайта. В этих разделах статьи сгруппированы по тематикам в блоки, содержащие максимально развернутую (насколько это было возможно) информацию по различным темам.

Также Вы можете подписаться на блог, и узнавать о всех новых статьях.
Это не займет много времени. Просто нажмите на ссылку ниже:

Информатизация - это обеспечение структурированной информацией (знаниями, фактами), имеющей практическое значение при обосновании и решении задач , связанных с определенной деятельностью.  


Информатизация - это увеличение количества структурированной информации в бизнесе, т. е. данных и знаний, имеющих смысл для предпринимательства.  

Принадлежность менеджера к тому или иному типу может накладывать значительные неформальные ограничения на состав и структуру предоставляемых ему учетно-аналитических данных. Так, руководители, склонные к проактивным действиям, достаточно свободно ориентирующиеся в сложных ситуациях, как правило, отличаются хорошей логикой, способностью и стремлением к анализу, поэтому нуждаются в объемной, хорошо структурированной информации. Их не пугают приводимые в отчетах альтернативные варианты действий, применение в аналитических расчетах достаточно сложных алгоритмов и методов.  

Трудно говорить о будущем отчетов о добавленной стоимости в Новой Зеландии (или где-либо еще). Однако в соответствующих социальных и экономических условиях они могут сыграть важную роль в представлении широкой публике дополнительной или по-новому структурированной информации о предприятии. Такие формы занимают свое место и в отчетах для сотрудников, обсуждавшихся выше.  

Более совершенный способ подготовки документов связан с применением персональных электронно-вычислительных машин (ПЭВМ). По некоторым оценкам, в информационном потоке структурированная информация в электронном виде составляет около 10%. Она хранится в базе данных и размещена по полочкам (полям). Доступ к ней осуществляется с помощью ранее рассмотренных приемов, заложенных в системах управления базами данных.  

В переговорах с потенциальными западными партнерами необходимо придерживаться еще одного важного правила -быстро и по существу отвечать на вопросы, обосновывая ответы хорошо продуманной и тщательно подготовленной структурированной информацией.  

Наиболее распространен на практике подход, основанный на жесткой фиксации логической структуры информационного ресурса в соответствии с выбранным порядком критериев структурирования (например, по тематике документов или их источникам). Такая схема работоспособна и эффективна, если состав и порядок критериев структурирования информации потребителями совпадает с составом и упорядочением критериев структурирования, применявшимися на этапе проектирования логической структуры хранилища и его независимых элементов. Практика показывает, что такое соответствие достигается далеко не всегда. Потребность пользователя зачастую состоит в том, чтобы получить информацию из хранилища, интегрированную и структурированную в соответствии с его системой критериев , которая может не совпадать (иногда кардинально) с системой структурирования, использованной при создании информационного ресурса.  

Первый подход состоит в том, что содержание документа, а также его характеристики (дата издания документа, автор и т. п.) отображаются в некую структурированную информацию, представляющую собой, например, запись реляционного файла. В этом случае поиск документа сводится к поиску структурированной информации средствами СУБД (см. предыдущие главы).  

Наличие достаточно полной и должным образом структурированной информации о рисках является основой для выработки эффективных мер по управлению ими. При оценке промышленных рисков соответствующие сведения должны содержаться и в декларации промышленной безопасности, о которой пойдет речь в главе 11.  

Далее происходит структурирование, т.е. внесение в соответствующие форматы (таблицы). На основе этой структурированной информации создается финансовая модель предприятия и прогнозные балансы доходов и расходов, активов и пассивов, поступлений и платежей (рис. 5.1). Полученные балансы и есть база для принятия решений.  

Прежде всего, - это обслуживание процедур принятия решения . Исходную информацию для анализа ситуации и последующего принятия решения в ряде случаев можно найти, только обратившись в соответствующую фирму, которая систематически и профессионально собирает требуемую информацию. Кроме того, информационные фирмы , ориентируясь на современный уровень технологии, поставляют, как правило, структурированную информацию в электронном виде. Это создает предпосылки для своевременного получения актуальной информации и ее последующего локального накопления и электронной обработки.  

Располагающая обширным объемом хорошо структурированной информации, информационная система , безусловно, реализует функции базы знаний в ТУ. Однако для выхода на качественно более высокий уровень организации информационных потоков необходимо выстраивание технологических цепочек работы с информацией, позволяющих, с одной стороны, организовать информационное наполнение ресурсов действительно востребованной информацией, а с другой - как руководителям, так и специалистам выработать и реализовать определенные приемы получения этой информации для обеспечения своей деятельности. Создание таких информационных ресурсов является результатом совместной деятельности подразделений, выпускающих информационный продукт, и подразделений в нем заинтересованных. Целью их создания является выявление типовых повторяющихся запросов на информацию, подготовка ее ответственным подразделением в согласованном формате и ее размещение в определенном месте иерархической структуры в срок до того, когда она должна быть использована заинтересованными подразделениями. В этом случае заинтересованные подразделения получают информацию в нужное им время в информационной системе , не инициируя запросов подготовившем ее подразделению. Как размещение информации, так и ее получение становятся естественным технологическим звеном в процессах завершения работы специалистов одного подразделения (выпускающего данный информационный продукт) и начала работы специалистов других подразделений, для которых данная информация является входной. Затраты времени и на размещение, и на поиск данных минимальны - 1-3 минуты, что позволяет сократить непроизводительные потери рабочего времени, связанные с поиском нужных сведений, в десятки раз. Важным моментом для поддержания высокого уровня востребованности информационного ресурса , обеспечение его надежного функционирования в качестве элемента технологической цепи передачи информации является его актуализация. Это подразумевает не только своевременное обновление данных, но и постоянное выявление как невостребованных материалов, так и новых запросов на информацию с отведением ей соответствующего места в иерархии и выбором оптимальных сроков и форм ее предоставления.  

Традиционное хранилище бумажных документов Неструктурированная информация (файлы) Структурированная информация (базы данных)  

Процесс приспособления форматов и значений данных к нуждам автомата, т. е. устранение произвола в представлении длины и (или) значений, мы можем условно назвать структурированием информации. Другими словами, структурирование - это просто введение каких-то соглашений о способах представления данных.  

Что такое структурирование информации  

Чем принципиально отличается система со структурированной информацией от системы с неструктурированной информацией  

Закон информированности и упорядоченности означает, что любая социальная организация способна к выживанию только в том случае, если она обеспечена полной достоверной и упорядоченной (структурированной) информацией.  

Первым этапом структурирования информации является определение цели отбора информации из общего потока. Выявив цель, производят сбор необходимой информации.  

Третий этап упорядочения или структурирования информации должен обеспечить ее хранение. Этот этап предусматривает также разработку системы признаков, по которым нужная информация может быть найдена. Целесообразно в качестве одного из признаков использовать показатель ценности информации , в этом случае особо ценная информация всегда может быть под рукой. 5 131  

При сборе, обработке и структурировании информации принимаются во внимание следующие характеристики объем , достоверность, ценность, насыщенность и гриф информации (рис. 4.14).  

Б. Наибольшими возможностями устойчивого, поступательного развития обладает организация, обеспеченная полной, достоверной, структурированной информацией.  

Функция обеспечения информацией включает координацию потребности в информации с ее предложением, а также обработку и подготовку оперативных данных. Для этого используются внутренняя информация предприятия, о рынке, факторах окружающей среды . Структурирование информации осуществляется в рамках требований бухгалтерского учета , производственного учета и установленных показателей , а также индексов отчетности. Получен-  

Ключевые решения Цели и задачи. Стратегия диверсификации . Стратегия расширения. Административная стратегия. Финансовая стратегия . Метод роста. Время роста Организация структурирование информации, полномочий и ответственности. Структура потребления ресурсов рабочие потоки, система распределения , расположение помещений и оборудования. Приобретение и развитие ресурсов финансирование, помещения и оборудование, персонал, сырье Оперативные цели и задачи. Уровни цен и выпуска продукции . Оперативные уровни графики производства, уровни запасов, складирование. Маркетинговые мероприятия и стратегия. Исследования и разработки. Контроль  

Характерной особенностью конца семидесятых годов стало существенное расширение понимания ситуационного управления . Фактически ситуационное управление стало рассматриваться с единых позиций семиотического моделирования и управления. Причиной этого послужило бурное развитие в теории искусственного интеллекта той области, которая носит название представление знаний . Ситуационное управление на десяток лет предвосхитило развитие этой области, впервые начав работать со структурированной информацией. В ситуационном управлении были созданы первые модели представления знаний и языков представления и манипулирования знаниями. Поэтому новые веяния в области искусственного интеллекта , активное развитие теории семантических сетей и фреймовых представлений были восприняты коллективами, накопившими большой опыт в области ситуационного управления с ходу, позволили воспринять новые идеи и использовать их в своих разработках. Столь же безболезненно произошел переход к языкам программирования нового типа (ЛИСП и его расширения ФРЛ). В этом плане специалисты, овладевшие принципами ситуационного управления , оказались на передовых рубежах работ в области искусственного интеллекта.  

Чем больше и более структурированной информации дать венчурному инвестору, тем больше шансов получить от него необходимые фонды.  

Чем сильнее информационная нагрузка, тем выше ценность грамотно структурированной информации разного рода справочников (рекламных, телефонных, товарных, отраслевых), словарей, энциклопедий, рубрикаторов и каталогов и т. п. Сама же реклама, включенная в некую структуру, будет эффективнее той, которая выпадает из структурного контекста. И рекламу кирпичей будут искать в рубрике строительных материалов, а рекламу рыбы - в продуктах моря. Так работает наш мозг.  

В отличие от предыдущих, уже по названию разделов Анкеты мебельного торгового дома (примечательно, что она едина для всех предприятий Баварии, торгующих мебелью) (приложение 11) достаточно хорошо прослеживается намерение ее авторов оценить претендента как торгового работника . Сохраняя в анкете заинтересованность в ознакомлении с подробными семейно-личностными обстоятельствами претендента, справляясь о военных ранениях и судимостях, а также характере жилья, работники кадровой службы запрашивают объемную профильно-структурированную информацию о его образовании. Для этого в анкете выделены как самостоятельные разделы Учеба в школе, который, являясь традиционным, вместе с тем среди другого предусматривает необходимость оговорить возможный факт обучения в торговой школе (п. 2а), Торгово-коммерческое обучение и Выпускные экзамены. То есть, предполагая сбор данных об этапах получения необходимых знаний и навыков по конкретному профилю, Торговый дом справляется и о результатах, показанных кандидатом при имевших место испытаниях, а затем (что тоже традиционно) сопоставляет полученную информацию с реалиями практической деятельности кандидата, выясняя, где и в качестве кого он был занят.  

Имея много общего с вопросами собеседования, биографическое анкетирование тем не менее от этого метода отличается. По Ришару, различия состоят в том, что собранные данные можно оценить статистически, для претендента есть возможность избежать антипатий со стороны интервьюера, негативная реакция не может быть переоцененной. По Шанцу, путем структурирования информации в анкетах можно избежать возникающих в интервью помех для объективной оценки кандидата.  

Например, авиадиспетчер видит мир сквозь экран радара, через это информационное окно с делениями он получает нужным образом структурированную информацию для принятия решений.  

В условиях современного Интернета проблема поиска информации о товаре, который хочет приобрести покупатель, решается, в основном, с будут становиться все более и более персонализированными. Уже сейчас любая компания-производитель получает огромный поток плохо структурированной информации о своих покупателях, которую просто не в силах правильно организовать и обработать. В партнерстве с другими компаниями, осуществляющими обслуживание этих потребителей (магазинами, банками, сервисными центрами и т.д.), компании в состоянии собрать всю необходимую информацию для того, чтобы получить полное представление о возможностях и потенциале потребителя и оптимальным образом стимулировать его к совершению покупки.  

Для облегчения доступа к подобной структурированной информации на Web-сайтах размещают списки часто задаваемых вопросов - ЧАВО и организуют навигацию таким образом, чтобы следовать логике пользователя, зашедшего на сайт.  

В дополнение к прямой и инвертированной схемам в ИПС используется атрибутный индекс. Он позволяет хранить данные о документе, не содержащиеся непосредственно в его тексте, например, имя автора, дату создания , наименование темы и другие фактические данные. Данные могут автоматически извлекаться из документа либо вноситься вручную при вводе документа в систему. Структура атрибутного индекса соответствует стандарту представления структурированной информации, т. е. это таблица с заранее заданными полями. На рис. 20.3 представлен пример организации поискового файла - атрибутного индекса, в котором все документы характеризуются одним и тем же набором реквизитов-полей автор документа, виддокумента и его номер, дата издания, название. Поиск по атрибутному индексу осуществляется средствами обработки запросов СУБД - выдаются только те документы, значения атрибутов которых удовлетворяют условиям запроса.  

Отсюда ясно, что описанные выше текстовые файлы (и документы Word) содержат неструктурированную или в лучшем случае плохо структурированную информацию, не пригодную для эффективной обработки автоматом.  

Чем сильнее информационная нагрузка, тем выше ценность грамотно структурированной информации разного рода справочников (рекламных, телефонных, товарных, отраслевых), словарей, энциклопедий, рубрикаторов, каталогов и т. д. Все, что способно облегчить работу мозгу, воспринимается как сверхценное (поэтому так соблазнительны обещания о научении с помощью 25-го кадра, о скорочтении и т. п.).  

Не стоит думать, что самообслуживание через Интернет эффективно только для поиска специализированной информации, такой, например, как статус прохождения посылки. Большие объемы структурированной информации (инструкции, правила, списки выбора) проще воспринимаются при чтении, нежели на слух. Попробуйте выбрать кинотеатр на вечер (нужный фильм, сеанс, близость к дому), пользуясь только телефонными автоинформаторами, - это займет в лучшем случае час. Та же операция через Web-сайт займет пару минут.