Анализ и управление рисками при реализации информационной безопасности. Как оценить риски информационной безопасности

Как правильно оценивать риски информационной безопасности - наш рецепт

Задача оценки рисков информационной безопасности сегодня воспринимается экспертным сообществом неоднозначно, и тому есть несколько причин. Во-первых, здесь не существует золотого стандарта или общепринятого подхода. Многочисленные стандарты и методики хоть и схожи в общих чертах, но значительно различаются в деталях. Применение той или иной методики зависит от области и объекта оценки. Но выбор подходящего способа может стать проблемой, если участники процесса оценки имеют различное представление о нем и о его результатах.

Во-вторых, оценка рисков информационной безопасности - это сугубо экспертная задача. Анализ факторов риска (таких как ущерб, угроза, уязвимость и т.д.), выполненный разными экспертами, часто дает различный результат. Недостаточная воспроизводимость результатов оценки ставит вопрос о достоверности и полезности полученных данных. Природа человека такова, что абстрактные оценки, особенно касающиеся вероятностных единиц измерения, воспринимаются людьми по-разному. Существующие прикладные теории, призванные учесть меру субъективного восприятия человека (например, теория проспектов), усложняют и без того непростую методологию анализа рисков и не способствуют ее популяризации.

В-третьих, сама процедура оценки рисков в ее классическом понимании, с декомпозицией и инвентаризацией активов - весьма трудоемкая задача. Попытка выполнить анализ вручную с применением обычных офисных инструментов (например, электронных таблиц) неизбежно тонет в море информации. Специализированные программные средства, предназначенные для упрощения отдельных этапов анализа рисков, в некоторой степени облегчают моделирование, но совершенно не упрощают сбор и систематизацию данных.

Наконец, до сих пор не устоялось само определение риска в контексте проблемы информационной безопасности. Достаточно взглянуть на изменения в терминологии документа ISO Guide 73:2009 в сравнении с версией от 2002 года. Если раньше риск определялся как потенциал нанесения ущерба вследствие эксплуатации уязвимости какой-либо угрозой, то теперь это эффект отклонения от ожидаемых результатов. Аналогичные концептуальные изменения произошли и в новой редакции стандарта ISO/IEC 27001:2013.

По этим, а также по ряду других причин к оценке рисков информационной безопасности относятся в лучшем случае с осторожностью, а в худшем - с большим недоверием. Это дискредитирует саму идею риск-менеджмента, что в результате приводит к саботажу этого процесса руководством, и, как следствие, возникновению многочисленных инцидентов, которыми пестрят ежегодные аналитические отчеты.

Учитывая сказанное, с какой стороны лучше подойти к задаче оценки рисков информационной безопасности?

Свежий взгляд

Информационная безопасность сегодня все больше ориентируется на бизнес-цели и встраивается в бизнес-процессы. Аналогичные метаморфозы происходят и с оценкой рисков - она приобретает необходимый бизнес-контекст. Каким критериям должна соответствовать современная методика оценки рисков ИБ? Очевидно, что она должна быть простой и достаточно универсальной, чтобы результаты ее применения вызывали доверие и были полезны всем участникам процесса. Выделим ряд принципов, на которых должна базироваться такая методика:

1. избегать излишней детализации;
2. опираться на мнение бизнеса;
3. использовать примеры;
4. рассматривать внешние источники информации.

Суть предлагаемой методики лучше всего продемонстрировать на практическом примере. Рассмотрим задачу оценки рисков информационной безопасности в торгово-производственной компании. С чего все обычно начинается? С определения границ оценки. Если оценка рисков осуществляется впервые, в ее границы должны быть включены основные бизнес-процессы, генерирующие выручку, а также обслуживающие их процессы.

В случае если бизнес-процессы не документированы, общее представление о них можно получить, изучив организационную структуру и положения о подразделениях, содержащие описание целей и задач.

Определив границы оценки, перейдем к идентификации активов. В соответствии с вышесказанным мы будем рассматривать основные бизнес-процессы в качестве укрупненных активов, отложив инвентаризацию информационных ресурсов на следующие этапы (правило 1). Это обусловлено тем, что методика предполагает постепенный переход от общего к частному, и на данном уровне детализации эти данные просто не нужны.

Факторы риска

Будем считать, что с составом оцениваемых активов мы определились. Далее необходимо идентифицировать угрозы и уязвимости, связанные с ними. Однако такой подход применим только при выполнении детального анализа рисков, где объектом оценки выступают объекты среды информационных активов. В новой версии стандарта ISO/IEC 27001:2013 фокус оценки рисков сместился с традиционных ИТ-активов на информацию и ее обработку. Поскольку на текущем уровне детализации мы рассматриваем укрупненные бизнес-процессы компании, достаточно идентифицировать только высокоуровневые факторы риска, присущие им.

Фактор риска - это определенная характеристика объекта, технологии или процесса, которая является источником возникновения проблем в будущем. При этом мы можем говорить о наличии риска как такового только в том случае, если проблемы негативно скажутся на показателях деятельности компании. Выстраивается логическая цепочка:

Таким образом, задача идентификации факторов риска сводится к выявлению неудачных свойств и характеристик процессов, которые определяют вероятные сценарии реализации риска, оказывающие негативное влияние на бизнес. Чтобы упростить ее решение, воспользуемся бизнес-моделью информационной безопасности, разработанной ассоциацией ISACA (см. рис. 1):

Рис. 1. Бизнес-модель информационной безопасности

В узлах модели указаны фундаментальные движущие силы любой организации: стратегия, процессы, люди и технологии, а ее ребра представляют собой функциональные связи между ними. В этих ребрах, в основном, и сконцентрированы основные факторы риска. Как несложно заметить, риски связаны не только с информационными технологиями.

Как идентифицировать факторы риска, опираясь на приведенную модель? Нужно привлечь к этому бизнес (правило 2). Бизнес-подразделения обычно хорошо представляют себе проблемы, с которыми сталкиваются в работе. Часто вспоминается и опыт коллег по отрасли. Получить эту информацию можно, задавая правильные вопросы. Вопросы, связанные с персоналом, целесообразно адресовать службе по работе с персоналом, технологические вопросы - службе автоматизации (ИТ), а вопросы, связанные с бизнес-процессами, - соответствующим бизнес-подразделениям.

В задаче идентификации факторов риска удобнее отталкиваться от проблем. Идентифицировав какую-либо проблему, необходимо определить ее причину. В результате может быть выявлен новый фактор риска. Основная сложность здесь заключается в том, чтобы не скатиться в частности. Например, если инцидент произошел вследствие неправомерных действий сотрудника, фактором риска будет являться не то, что сотрудник нарушил положение какого-то регламента, а то, что само действие стало возможным. Фактор риска - это всегда предпосылка к возникновению проблемы.

Для того чтобы персонал лучше понимал, о чем именно его спрашивают, желательно сопровождать вопросы примерами (правило 3). Ниже приведены примеры нескольких высокоуровневых факторов риска, которые могут быть характерны для многих бизнес-процессов:

Персонал:

• Недостаточная квалификация (ребро Human Factors на рис. 1)
• Нехватка сотрудников (ребро Emergence)
• Низкая мотивация (ребро Culture)

Процессы:

• Частое изменение внешних требований (ребро Governing)
• Неразвитая автоматизация процессов (ребро Enabling & Support)
• Совмещение ролей исполнителями (ребро Emergence)

Технологии:

• Устаревшее ПО (ребро Enabling & Support)
• Низкая подотчетность пользователей (ребро Human Factors)
• Гетерогенный ИТ-ландшафт (ребро Architecture)

Важным преимуществом предложенного способа оценки является возможность перекрестного анализа, при котором два разных подразделения рассматривают одну и ту же проблему под различными углами. Учитывая это обстоятельство, очень полезно задавать интервьюируемым вопросы типа: «Что вы думаете по поводу проблем, обозначенных вашими коллегами?». Это отличный способ получить дополнительные оценки, а также скорректировать уже имеющиеся. Для уточнения результата можно провести несколько раундов такой оценки.

Влияние на бизнес

Как следует из определения риска, он характеризуется степенью оказываемого влияния на бизнес-показатели организации. Удобным инструментом, позволяющим определить характер влияния сценариев реализации риска на бизнес, является система сбалансированных показателей (Balanced Scorecards). Не углубляясь в детали, отметим, что Balanced Scorecards выделяет у любой компании 4 бизнес-перспективы, связанные иерархическим образом (см. рис. 2).

Рис. 2. Четыре бизнес-перспективы системы сбалансированных показателей

Применительно к рассматриваемой методике риск можно считать значимым, если он негативно сказывается хотя бы на одной из трех следующих бизнес-перспектив: финансы, клиенты и/или процессы (см. рис. 3).

Рис. 3. Основные показатели бизнеса

Например, фактор риска «Низкая подотчетность пользователей» может вылиться в сценарий «Утечка информации о клиентах». В свою очередь, это повлияет на бизнес-показатель «Количество клиентов».

Если в компании разработаны бизнес-метрики, это значительно упрощает ситуацию. Всякий раз, когда удается отследить влияние конкретного сценария реализации риска на один или несколько бизнес-показателей, соответствующий фактор риска может считаться значимым, а результаты его оценки необходимо зафиксировать в опросных листах. Чем выше в иерархии бизнес-метрик прослеживается влияние того или иного сценария, тем более значительны потенциальные последствия для бизнеса.

Задача анализа этих последствий является экспертной, поэтому она должна решаться с привлечением профильных бизнес-подразделений (правило 2). Для дополнительного контроля полученных оценок полезно использовать внешние источники информации, содержащие статистические данные о величине потерь в результате произошедших инцидентов (правило 4), например, ежегодный отчет «Cost of Data Breach Study».

Оценка вероятности

На завершающем этапе анализа для каждого идентифицированного фактора риска, воздействие которого на бизнес удалось определить, необходимо оценить вероятность реализации связанных с ним сценариев. От чего зависит эта оценка? В значительной степени от достаточности реализованных в компании защитных мер.

Здесь есть небольшое допущение. Логично предположить, что раз проблема была обозначена, значит, она по-прежнему актуальна. При этом реализованных мер, скорее всего, недостаточно для того, чтобы нивелировать предпосылки к ее возникновению. Достаточность контрмер определяется результатами оценки эффективности их применения, например, с помощью системы метрик.

Для оценки можно использовать простую 3-уровневую шкалу, где:

3 - реализованные контрмеры в целом достаточны;

2 - контрмеры реализованы недостаточно;

1 - контрмеры отсутствуют.

В качестве справочников с описанием контрмер можно использовать профильные стандарты и руководства, например CobiT 5, ISO/IEC 27002 и др. Каждая контрмера должна быть связана с конкретным фактором риска.

Важно помнить, что мы анализируем риски, связанные не только с использованием ИТ, но и с организацией внутренних информационных процессов в компании. Поэтому и контрмеры нужно рассматривать шире. Не зря в новой версии ISO/IEC 27001:2013 есть оговорка, что при выборе контрмер необходимо использовать любые внешние источники (правило 4), а не только Annex A, присутствующий в стандарте в справочных целях.

Величина риска

Для определения итоговой величины риска можно использовать простейшую таблицу (см. табл. 1).

Табл. 1. Матрица оценки риска

В том случае, если фактор риска затрагивает несколько бизнес-перспектив, например «Клиенты» и «Финансы», их показатели суммируются. Размерность шкалы, а также допустимые уровни рисков ИБ можно определять любым удобным способом. В приведенном примере высокими считаются риски, имеющие уровень 2 и 3.

На этом первый этап оценки рисков можно считать завершенным. Итоговая величина риска, связанного с оцениваемым бизнес-процессом, определяется как сумма составных величин по всем идентифицированным факторам. Владельцем риска можно считать лицо, ответственное в компании за оцениваемый объект.

Полученная цифра не говорит нам о том, сколько денег рискует потерять организация. Вместо этого она указывает на область концентрации рисков и характер их воздействия на бизнес-показатели. Эта информация необходима, для того чтобы в дальнейшем сфокусироваться на наиболее важных деталях.

Детальная оценка

Основное преимущество рассматриваемой методики состоит в том, что она позволяет выполнять анализ рисков информационной безопасности с желаемым уровнем детализации. При необходимости можно «провалиться» в элементы модели ИБ (рис. 1) и рассмотреть их более подробно. Например, определив наибольшую концентрацию риска в ребрах, связанных с ИТ, можно повысить уровень детализации узла «Technology». Если раньше в качестве объекта оценки рисков выступал отдельный бизнес-процесс, то теперь фокус сместится на конкретную информационную систему и процессы ее использования. Для того чтобы обеспечить требуемый уровень детализации, может потребоваться проведение инвентаризации информационных ресурсов.

Все это применимо и для других областей оценки. При изменении детализации узла «People» объектами оценки могут стать роли персонала или даже отдельные сотрудники. Для узла «Process» ими могут быть конкретные рабочие регламенты и процедуры.

При изменении уровня детализации автоматически изменятся не только факторы риска, но и применимые контрмеры. И то, и другое станет более специфичным для объекта оценки. При этом общий подход к выполнению оценки факторов риска не изменится. Для каждого идентифицированного фактора необходимо будет оценить:

• степень влияния риска на бизнес-перспективы;
• достаточность контрмер.

Российский синдром

Выход стандарта ISO/IEC 27001:2013 поставил многие российские компании в непростое положение. С одной стороны, у них уже сложился определенный подход к оценке рисков ИБ, основанный на классификации информационных активов, оценке угроз и уязвимостей. Национальные регуляторы успели выпустить ряд нормативных актов, поддерживающих этот подход, например, стандарт Банка России, приказы ФСТЭК. С другой стороны, в задаче оценки рисков давно назрела необходимость изменений, и теперь нужно модифицировать устоявшийся порядок, чтобы он отвечал и старым, и новым требованиям. Да, сегодня всё еще можно пройти сертификацию по стандарту ГОСТ Р ИСО/МЭК 27001:2006, который идентичен предыдущей версии ISO/IEC 27001, но это ненадолго.

Рассмотренная выше методика анализа рисков решает этот вопрос. Управляя уровнем детализации при выполнении оценки, можно рассматривать активы и риски в произвольном масштабе: начиная с бизнес-процессов и заканчивая отдельными информационными потоками. Этот подход удобен еще и потому, что позволяет охватить все высокоуровневые риски, не упустив ничего. При этом компания существенно снизит трудозатраты на дальнейший анализ и не потратит время на детальную оценку несущественных рисков.

Нужно отметить, чем выше детализация области оценки, тем большая ответственность возлагается на экспертов и тем большая компетенция необходима, ведь при изменении глубины анализа меняются не только факторы риска, но и ландшафт применимых контрмер.

Несмотря на все предпринимаемые попытки упрощения, анализ рисков информационной безопасности по-прежнему является трудоёмким и сложным. На руководителе этого процесса лежит особая ответственность. От того, насколько компетентно он выстроит подход и справится с поставленной задачей, будет зависеть множество вещей - от выделения бюджета на ИБ до устойчивости бизнеса.

Аннотация: В лекции дается подробное определение информационной безопасности, рассматриваются аспекты управления рисками. Описывается модель безопасности с полным перекрытием.

Введение

Целью данного курса является изучение современных методик анализа и управления рисками, связанными с информационной безопасностью (ИБ). В связи с тем, что в процессе управления рисками может проводиться внедрение конкретных средств и механизмов защиты, в практической части курса упор делается на управление рисками в системах, базирующихся на операционных системах (ОС) семейства Microsoft Windows .

Риском в сфере ИБ будем называть потенциальную возможность понести убытки из-за нарушения безопасности информационной системы (ИС). Зачастую понятие риска смешивают с понятием угрозы.

Угрозой ИБ называют потенциально возможное происшествие неважно, преднамеренное или нет, которое может оказать нежелательное воздействие на компьютерную систему, а также информацию, хранящуюся и обрабатывающуюся в ней.

Уязвимость ИС - это некая неудачная характеристика, которая делает возможным возникновение угрозы. Уязвимость есть недостаточная защищенность и/или некоторые ошибки в системе, а также наличие в системе потайных входов в нее, оставленные разработчиками этой системы при ее отладке и настройке.

От угрозы риск отличает наличие количественной оценки возможных потерь и (возможно) оценки вероятности реализации угрозы.

Но разберемся, зачем нужно исследовать риски в сфере ИБ и что это может дать при разработке системы обеспечения ИБ для ИС. Для любого проекта, требующего финансовых затрат на его реализацию, весьма желательно уже на начальной стадии определить, что мы будем считать признаком завершения работы и как будем оценивать результаты проекта. Для задач, связанных с обеспечением ИБ это более чем актуально.

На практике наибольшее распространение получили два подхода к обоснованию проекта подсистемы обеспечения безопасности.

Первый из них основан на проверке соответствия уровня защищенности ИС требованиям одного из стандартов в области информационной безопасности. Это может быть класс защищенности в соответствии с требованиями руководящих документов Гостехкомиссии РФ (сейчас это ФСТЭК России), профиль защиты , разработанный в соответствии со стандартом ISO-15408, или какой-либо другой набор требований. Тогда критерий достижения цели в области безопасности - это выполнение заданного набора требований. Критерий эффективности - минимальные суммарные затраты на выполнение поставленных функциональных требований: где c i - затраты на i -е средство защиты.

Основной недостаток данного подхода заключается в том, что в случае, когда требуемый уровень защищенности жестко не задан (например, через законодательные требования) определить "наиболее эффективный" уровень защищенности ИС достаточно сложно.

Второй подход к построению системы обеспечения ИБ связан с оценкой и управлением рисками. Изначально он произошел из принципа "разумной достаточности" примененного к сфере обеспечения ИБ. Этот принцип может быть описан следующим набором утверждений:

• абсолютно непреодолимой защиты создать невозможно;
• необходимо соблюдать баланс между затратами на защиту и получаемым эффектом, в т.ч. и экономическим, заключающимся в снижении потерь от нарушений безопасности;
• стоимость средств защиты не должна превышать стоимости защищаемой информации (или других ресурсов - аппаратных, программных);
• затраты нарушителя на несанкционированный доступ (НСД) к информации должны превышать тот эффект, который он получит, осуществив подобный доступ.

Но вернемся к рискам. В данном случае, рассматривая ИС в ее исходном состоянии, мы оцениваем размер ожидаемых потерь от инцидентов, связанных с информационной безопасностью (как правило, берется определенный период времени, например - год). После этого, делается оценка того, как предлагаемые средства и меры обеспечения безопасности влияют на снижение рисков, и сколько они стоят. Если представить некоторую идеальную ситуацию, то идею подхода отображает приведенный ниже график ( рис. 1.1) .

По мере того, как затраты на защиту растут, размер ожидаемых потерь падает. Если обе функции имеют вид, представленный на рисунке, то можно определить минимум функции "Ожидаемые суммарные затраты ", который нам и требуется.

К сожалению, на практике точные зависимости между затратами и уровнем защищенности определить не представляется возможным, поэтому аналитический метод определения минимальных затрат в представленном виде неприменим.

Для того, чтобы перейти к рассмотрению вопросов описания риска, введем еще одно определение . Ресурсом или активом будем называть именованный элемент ИС, имеющий (материальную) ценность и подлежащий защите.

Тогда риск может быть идентифицирован следующим набором параметров:

• угроза, возможной реализацией которой вызван данный риск;
• ресурс, в отношении которого может быть реализована данная угроза (ресурс может быть информационный, аппаратный, программный и т.д.);
• уязвимость, через которую может быть реализована данная угроза в отношении данного ресурса.

Важно также определить то, как мы узнаем, что нежелательное событие произошло. Поэтому в процессе описания рисков, обычно также указывают события- "триггеры" , являющиеся идентификаторами рисков, произошедших или ожидающихся в скором времени (например, увеличение времени отклика web-сервера может свидетельствовать о производимой на него одной из разновидностей атак на "отказ в обслуживании").

Исходя из сказанного выше, в процессе оценки риска надо оценить стоимость ущерба и частоту возникновения нежелательных событий и вероятность того, что подобное событие нанесет урон ресурсу.

Размер ущерба от реализации угрозы в отношении ресурса зависит от:

1. От стоимости ресурса, который подвергается риску.
2. От степени разрушительности воздействия на ресурс, выражаемой в виде коэффициента разрушительности. Как правило, указанный коэффициент лежит в диапазоне от 0 до 1.

Таким образом, получаем оценку, представимую в виде произведения:

(Стоимость ресурса)*(Коэф. Разрушительности).

Далее необходимо оценить частоту возникновения рассматриваемого нежелательного события (за какой-то фиксированный период) и вероятность успешной реализации угрозы. В результате, стоимость риска может быть вычислена по формуле:

(Частота)*(Вероятность)*(Стоимость ресурса)*(Коэф. Разрушительности).

Примерно такая формула используется во многих методиках анализа рисков, некоторые из которых будут рассмотрены в дальнейшем. Ожидаемый ущерб сравнивается с затратами на меры и средства защиты, после чего принимается решение в отношении данного риска. Он может быть:

• снижен (например, за счет внедрения средств и механизмов защиты, уменьшающих вероятность реализации угрозы или коэффициент разрушительности);
• устранен (за счет отказа от использования подверженного угрозе ресурса);
• перенесен (например, застрахован, в результате чего в случае реализации угрозы безопасности, потери будет нести страховая компания, а не владелец ИС);
• принят.

Управление рисками. Модель безопасности с полным перекрытием

Идеи управления рисками во многом восходят к модели безопасности с полным перекрытием, разработанной в 70-х годах .

Модель системы безопасности с полным перекрытием строится исходя из постулата, что система безопасности должна иметь, по крайней мере, одно средство для обеспечения безопасности на каждом возможном пути воздействия нарушителя на ИС.

В модели точно определяется каждая область, требующая защиты, оцениваются средства обеспечения безопасности с точки зрения их эффективности и их вклад в обеспечение безопасности во всей вычислительной системе.

Рис. 1.2. Двудольный граф "угроза- объект".

Рис. 1.3. Трехдольный граф "угроза - средство безопасности - объект".

Считается, что несанкционированный доступ к каждому из множества защищаемых объектов (ресурсов ИС) О сопряжен с некоторой "величиной ущерба" для владельца ИС, и этот ущерб может быть определен количественно.

С каждым объектом, требующим защиты, связывается некоторое множество действий, к которым может прибегнуть нарушитель для получения несанкционированного доступа к объекту. Потенциальные злоумышленные действия по отношению ко всем объектам формируют набор угроз ИБ Т . Каждый элемент множества угроз характеризуется вероятностью появления.

Множество отношений " объект - угроза " образуют двухдольный граф ( рис. 1.2), в котором ребро (t i ,о j ) существует тогда и только тогда, когда t i является средством получения доступа к объекту o j . Следует отметить, что связь между угрозами и объектами не является связью типа "один к одному" - угроза может распространяться на любое число объектов, а объект может быть уязвим со стороны более чем одной угрозы. Цель защиты состоит в том, чтобы "перекрыть" каждое ребро данного графа и воздвигнуть барьер для доступа t i ,m k ) и (m k ,o j ). Любое ребро в форме (t i ,o j ) определяет незащищенный объект . Следует отметить, что одно и то же средство обеспечения безопасности может противостоять реализации более чем одной угрозы и (или) защищать более одного объекта. Отсутствие ребра (t i ,o j ) не гарантирует полного обеспечения безопасности (хотя наличие такого ребра дает потенциальную возможность несанкционированного доступа за исключением случая, когда вероятность появления t i равна нулю).

Далее в рассмотрение включается теоретико-множественная модель защищенной системы - система обеспечения безопасности Клементса. Она описывает систему в виде пятикортежного набора S={О,T,M,V,B} , где О - набор защищаемых объектов; Т - набор угроз; М - набор средств обеспечения безопасности; V - набор уязвимых мест - отображение ТxO на набор упорядоченных пар V i =(t i ,o j) , представляющих собой пути проникновения в систему; В - набор барьеров - отображение VxM или ТxОxМ на набор упорядоченных троек b i =(t i ,o j ,m k) представляющих собой точки, в которых требуется осуществлять защиту в системе.

Таким образом, система с полным перекрытием - это система, в которой имеются средства защиты на каждый возможный путь проникновения. Если в такой системе , то .

Модель системы безопасности с полным перекрытием описывает требования к составу подсистемы защиты ИС. Но в ней не рассматривается вопрос стоимости внедряемых средств защиты и соотношения затрат на защиту и получаемого эффекта. Кроме того, определить полное множество "путей проникновения" в систему на практике может оказаться достаточно сложно. А именно от того, как полно описано это множество, зависит то, насколько полученный результат будет адекватен реальному положению дел.

«Ничто так не удивляет людей, как здравый смысл и действия по плану».

Ральф Эмерсон, американский писатель

После того как решения по обработке рисков были приняты, должны быть определены и спланированы действия по реализации этих решений. Каждое мероприятие должно быть четко определено и разбито на такое количество действий, которое необходимо для четкого распределения ответственности между исполнителями, оценки требований к выделению ресурсов, установки вех и контрольных точек, определения критериев достижения целей и мониторинга продвижения.

Решения руководства по обработке рисков оформляются в виде «Плана обработки рисков». Этот документ является производным от «Реестра информационных рисков», определяющим для каждой группы угроз и уязвимостей перечень мер по обработке риска, позволяющих уменьшить максимальный для данной группы угроз уровень риска до уровня остаточного риска, приемлемого для организации. План обработки рисков также определяет сроки реализации, выделяемые ресурсы и ответственных исполнителей.

Процесс планирования должен включать в себя идентификацию ключевых владельцев активов и бизнес-процессов, консультирование с ними по выделению временных, финансовых и прочих ресурсов на реализацию плана обработки рисков, а также получение санкции руководства соответствующего уровня на использование ресурсов.

___________________________________

Разработка и реализация плана обработки рисков включает в себя следующие меры:

• определение последовательности мероприятий по реализации принятых решений по обработке рисков;
• детализацию и приоритетизацию мероприятий по обработке рисков;
• распределение ответственности между исполнителями;
• выделение необходимых ресурсов;
• определение вех и контрольных точек;
• определение критериев достижения целей;
• мониторинг продвижения.

______________________________________

Должны быть правильно расставлены приоритеты по реализации мер обработки риска. Время, когда может предприниматься каждое действие, зависит от его абсолютного приоритета по отношению к другим действиям, доступности ресурсов (включая финансовые и кадровые ресурсы), а также от мероприятий, которые должны быть завершены, прежде чем процесс может быть запущен. План обработки рисков должен быть скоординирован с другими бизнес-планами. Любые зависимости между этими планами должны быть идентифицированы.

Приоритетизация мер по обработке рисков может осуществляться следующим образом:

1. Все контрмеры разделяются на группы по уровню риска, для уменьшения которого они предназначены. Наивысший приоритет присваивается контрмерам, служащим для уменьшения самых больших рисков.

2. В каждой группе на первое место ставятся те меры, которые быстрее и проще реализовать и которые дают скорейший эффект.

3. Повышается приоритет контрмер, обеспечивающих наибольший возврат инвестиций ROI.

4. Первичным контрмерам, от которых зависит успешность реализации других контрмер, присваивается более высокий приоритет.

5. Учитываются все прочие соображения, способные повлиять на порядок реализации контрмер, включая связь с другими планами, доступность тех или иных ресурсов, политические, экономические и прочие соображения.

На выходе данного процесса получаем приоритетный перечень мер по обработке рисков, на базе которого производится дальнейшее более детальное планирование, выделение ресурсов и реализация решений по управлению рисками.

Координация всех шагов по реализации плана обработки рисков (включая приобретение, внедрение, тестирование механизмов безопасности, заключение договоров страхования и аутсорсинга и т.п.) осуществляется менеджером информационной безопасности или риск-менеджером, который должен контролировать, чтобы реализация мероприятий осуществлялась в соответствии с планом, с надлежащим качеством и в рамках выделенных финансовых, временных и кадровых ресурсов. При внедрении контрмер в информационную систему должно проводиться тестирование с целью подтверждения надежности и работоспособности реализованных механизмов безопасности, а также измерение эффективности их функционирования.

• Для комментирования войдите или зарегистрируйтесь

В этой части рассмотрены следующие вопросы:

• Управление безопасностью
• Распределение обязанностей по управлению безопасностью
• Подход "сверху-вниз"
• Администрирование безопасности и защитные меры
• Основные принципы безопасности (AIC-триада)
• Доступность
• Целостность
• Конфиденциальность
• Определения безопасности (уязвимость, угроза, риск, воздействие, контрмеры)
• Безопасность посредством неизвестности

Обновлено: 21.02.2010

Управление безопасностью включает в себя управление рисками, политики информационной безопасности, процедуры, стандарты, руководства, базисы, классификацию информации, организацию безопасности и обучение по вопросам безопасности. Эти ключевые аспекты служат основой корпоративной программы безопасности. Целью безопасности и программы безопасности является защита компании и ее активов. Анализ рисков позволяет идентифицировать эти активы, выявить угрозы, вызывающие риски для них, оценить возможные потери и потенциальные убытки, которые компания может понести в случае реализации любой из этих угроз. Результаты анализа рисков помогают руководству подготовить бюджет, учитывающий все необходимые затраты для защиты идентифицированных активов от выявленных угроз, и разрабатывать применимые на практике политики безопасности, которые направляют деятельность по обеспечению безопасности. Обучение и повышение осведомленности по вопросам безопасности позволяет довести необходимый объем информации до сведения всех и каждого сотрудников компании, что упрощает их работу и позволяет достичь целей безопасности.

Процесс управления безопасностью является непрерывным. Он начинается с оценки рисков и определения потребностей, затем следует мониторинг и оценка систем и применяемых методов работы. После этого проводится повышение осведомленности сотрудников компании, которое обеспечивает понимание вопросов, которые должны учитываться. Последним шагом является внедрение политик и защитных мер, направленных на снижение рисков и реализацию потребностей, определенных на первом шаге. Затем цикл начинается сначала. Таким образом, этот процесс постоянно анализирует и контролирует безопасность компании, позволяет ей адаптироваться и развиваться с учетом потребностей в обеспечении безопасности и тех условий, в которых компания существует и работает.

Управление безопасностью со временем меняется, так как меняется сетевое окружение, компьютеры и приложения, обрабатывающие информацию. Интернет, сети экстранет (сети бизнес-партнеров), сети интранет делают безопасность не только более сложной, но и более критичной. Ядро сетевой архитектуры изменилось с локализованных автономных вычислений на среду распределенных вычислений, что многократно увеличило ее сложность. Хотя доступ из внутренней сети в Интернет дает пользователям ряд важных возможностей и удобств, он увеличивает уязвимость компании из Интернета, что может стать источником дополнительных рисков безопасности.

Сегодня большинство организаций не смогут работать без компьютеров и их вычислительных возможностей. Многие крупные корпорации уже осознали, что их данные – это важнейший актив, который нужно защищать наравне со зданиями, оборудованием и другими физическими активами. Безопасность должна меняться одновременно с изменениями сетей и окружения. Безопасность – это больше, чем просто межсетевой экран и маршрутизатор со списком контроля доступа. Эти системы несомненно важны, но гораздо большее значение для безопасности имеет управление действиями пользователей и процедурами, которым они следуют. Это приводит нас к практике управления безопасностью, которая сосредоточена на постоянной защите активов компании.

В мире безопасности, в функции руководителя входит определение целей, границ, политик, приоритетов и стратегий. Руководству нужно определить четкие границы и актуальные цели, достижение которых ожидается в результате выполнения программы безопасности. Также руководству нужно оценить цели бизнеса, риски безопасности, продуктивность пользователей, функциональные требования и цели. Наконец, руководство должно определить шаги, обеспечивающие правильное распределение и решение этих задач.

Многие компании смотрят на бизнес как на элементы уравнения и полагают, что обеспечение информационной и компьютерной безопасности входит в обязанности ИТ-администратора. Руководство таких компаний не воспринимает информационную и компьютерную безопасность всерьез, в результате чего безопасность в таких компаниях выглядит недоразвитой, плохо поддерживаемой, недостаточно финансируемой и неудачной. Безопасность должна учитываться на уровне высшего руководства. ИТ-администратор (или администратор безопасности) может консультировать руководство по вопросам безопасности, но безопасность компании не должна быть полностью делегирована ИТ-администратору (администратору безопасности).

Управление безопасностью основывается на четко идентифицированных и оцененных активах компании. После идентификации и оценки активов внедряются политики безопасности, процедуры, стандарты и руководства по обеспечению целостности, конфиденциальности и доступности для этих активов. Для классификации данных, выполнения анализа и оценки рисков используются различные инструменты. Эти инструменты помогают выявить уязвимости и показывают уровень их критичности, что позволяет внедрить эффективные контрмеры для снижения рисков наиболее оптимальным способом. В обязанности руководства входит обеспечение защиты ресурсов компании в целом. Этими ресурсами являются люди, капитал, оборудование и информация. Руководство должно принимать в этом участие, чтобы убедиться, что программа безопасности внедрена, угрозы, которые влияют на ресурсы компании, учтены, а также чтобы иметь уверенность в том, что необходимые защитные средства эффективны.

Должна быть обеспечена доступность необходимых ресурсов и финансирования, ответственные лица должны быть готовы принять участие в программе безопасности. Руководство должно распределить обязанности и определить роли, необходимые для начала выполнения программы безопасности, обеспечения ее успешного развития и эволюционирования по мере изменения окружения. Руководство также должно интегрировать программу безопасности в имеющуюся бизнес-среду и контролировать их работу. Поддержка руководства – одна из важнейших частей программы безопасности.

В процессе планирования и внедрения программы безопасности специалист по безопасности должен определить выполняемые функции и ожидаемый конечный результат. Часто компании просто начинают блокировать компьютеры и устанавливать межсетевые экраны , не понимая требования безопасности в целом, цели и уровни доверия, которые они хотели бы получить от безопасности в рамках всего окружения. Группе, вовлеченной в данный процесс, следует начать сверху, с очень широких идей и терминов, и двигаться вниз к детальным конфигурациям и системным параметрам. На каждом этапе члены группы должны держать в уме основные цели безопасности, чтобы каждый новый компонент добавлял больше деталей к соответствующей цели.

Политика безопасности является своеобразным фундаментом для программы безопасности компании. К этой политике нужно относиться серьезно с самого начала, в нее должны быть заложены идеи постоянной актуализации, обеспечивающие постоянное функционирование всех компонентов безопасности и работу по достижению целей, соответствующих целям бизнеса.

Следующим шагом является разработка и внедрение процедур, стандартов и руководств, поддерживающих политику безопасности и определяющих контрмеры и методы, которые должны применяться для обеспечения безопасности. Когда эти элементы разработаны, программу безопасности следует детализировать, разработав базисы и конфигурации для выбранных средств и методов безопасности.

Если безопасность основана на прочном фундаменте и разработана с учетом целей и задач, компании не придется вносить в нее существенные изменения. В этом случае процесс может быть более методичным, требующим меньше времени, денег и ресурсов, обеспечивая при этом правильный баланс между функциональностью и защитой. Это не является обязательным требованием, но понимание этого может сделать подход вашей компании к безопасности более управляемым. Вы можете объяснить компании каким образом следует планировать, внедрять и обеспечивать безопасность организованными способами, позволяющими избежать гигантской кучи средств безопасности, разрозненных и полных недостатков.

Для программы безопасности следует использовать подход "сверху-вниз" , означающий, что инициатива, поддержка и определение направления исходит от топ-менеджмента и идет через руководителей среднего звена к сотрудникам. Противоположный подход "снизу-вверх" относится к ситуации, когда ИТ-департамент пытается самостоятельно разработать программу безопасности, без должных указаний и поддержки руководства. Подход "снизу-вверх", как правило, менее эффективен, достаточно узок, и обречен на провал. Подход "сверху-вниз" гарантирует, что движущей силой программы являются люди (высшее руководство), которые действительно ответственны за защиту активов компании.

Если роль администратора безопасности отсутствует, руководство должно создать ее. Роль администратора безопасности напрямую отвечает за контроль основных аспектов программы безопасности. В зависимости от организации, ее размеров и потребностей в безопасности, администрированием безопасности может заниматься один сотрудник или группа сотрудников, работающих централизованно или децентрализовано. Независимо от размеров, администрирование безопасности требует четкой структуры отчетности, понимания обязанностей, а также возможностей проверки и мониторинга, чтобы убедиться в отсутствии нарушений безопасности, вызванных недостатками взаимодействия или понимания.

Владельцы информации должны указывать, какие пользователи могут иметь доступ к их ресурсам и что они могут делать с этими ресурсами. Задача администратора безопасности - убедиться, что этот процесс внедрен. Следующие зашитные меры следует использовать для выполнения указаний руководства по вопросам безопасности:

• Административные меры включают в себя разработку и публикацию политик, стандартов, процедур и руководств, управление рисками, подбор персонала, проведение тренингов по вопросам безопасности, внедрение процедур управления изменениями.
• Т ехнические (логические) меры включают внедрение и поддержку механизмов управления доступом, управления паролями и ресурсами, методами идентификации и аутентификации, устройствами безопасности, а также настройками инфраструктуры.
• Ф изические меры включают в себя контроль доступа людей в здание и различные помещения, использование замков и удаление неиспользуемых дисководов и приводов CD-ROM, защиту периметра здания, выявление вторжений, контроль окружения.

Рисунок 1-1 иллюстрирует совместную работу административных, технических и физических мер безопасности, обеспечивающую необходимый уровень защиты.

Рисунок 1-1 Административный, технический и физический уровни защитных мер должны работать совместно для защиты активов компании

Владельцем информации обычно является ответственный сотрудник, входящий в руководящий состав компании или руководитель соответствующего департамента. Владелец информации обязан обеспечить надлежащую защиту данных, он несет единоличную ответственность за любую халатность в отношении защиты информационных активов компании. Сотрудник, который выполняет эту роль, несет ответственность за классификацию информации, он указывает, как эта информация должна быть защищена. Если защита данных не основана на требованиях владельца информации, если он не контролирует выполнение своих требований, может быть нарушена концепция due care (должной заботы).

Следует обеспечить постоянное взаимодействие между группой администраторов безопасности и высшим руководством, чтобы гарантировать, что программа безопасности получает достаточную поддержку, а руководство принимает необходимые решения по ее реализации. Часто высшее руководство полностью исключает свое участие в вопросах безопасности, не принимая во внимание, что в случае возникновения серьезных инцидентов, связанных с безопасностью, именно высшее руководство будет объяснять их причины бизнес-партнерам, акционерам и публике. После такого случая отношение коренным образом изменяется, руководство максимально включается в вопросы безопасности. Следует обеспечить процесс постоянного взаимодействия между группой администраторов безопасности и высшим руководством, обеспечивающий двусторонние взаимоотношения.

Неадекватное руководство может свести на нет все усилия компании в области безопасности. Возможными причинами неадекватного руководства может быть недостаточное понимание руководством потребностей компании в обеспечении безопасности, конкуренция безопасности с другими целями руководства, взгляд руководства на безопасность как на дорогую и ненужную затею, поддержка безопасности руководством компании только на словах. Мощные и полезные технологии, устройства, программное обеспечение, процедуры и методология обеспечивают определенный уровень безопасности, но без полноценного управления безопасностью и поддержки руководства они не имеют никакого значения.

Существует несколько маленьких и больших задач программы безопасности, но 3 основных принципа есть во всех программах: доступность, целостность и конфиденциальность. Это называется AIC-триадой (Availability, Integrity, Confidentiality). Уровень безопасности, необходимый для реализации этих принципов, отличается в различных компаниях, так как каждая компания имеет собственное уникальное сочетание целей бизнеса и безопасности, а также потребностей. Все защитные меры и механизмы безопасности внедряются для реализации одного (или нескольких) из этих принципов, а все риски, угрозы и уязвимости измеряются по их потенциальной способности нарушения одного или всех принципов AIC. AIC-триада показана на Рисунке 1-2.

Рисунок 1-2 AIC-триада

Доступность

Системы и сети должны обеспечивать достаточный уровень предсказуемости в сочетании с приемлемым уровнем производительности. Они должны иметь возможность восстанавливаться после сбоев быстро и безопасно, чтобы это не оказывало негативного воздействия на производительность работы компании. Следует избегать "единых точек отказа", осуществлять резервное копирование, при необходимости обеспечивать определенный уровень избыточности, предотвращать негативное влияние со стороны внешней среды. Необходимо внедрить механизмы защиты от внутренних и внешних угроз, которые могут сказаться на доступности и производительности сети, систем и информации. Доступность обеспечивает уполномоченным лицам надежный и своевременный доступ к данным и ресурсам.

На доступность системы может повлиять сбой аппаратного или программного обеспечения. Следует использовать резервное оборудование для возможности оперативной замены критически важных систем. Обслуживающий персонал должен обладать всеми необходимыми знаниями и быть доступен для своевременного перехода на резервные системы и выполнения соответствующих настроек. Внешние факторы, такие как температура, влажность, статическое электричество, пыль могут также повлиять на доступность системы. Эти вопросы подробно рассматриваются в Домене 04.

DoS-атаки являются популярной методикой хакеров, нарушающей работу компании. Такие атаки снижают возможности доступа пользователей к ресурсам систем и информации. Чтобы защититься от них, следует ограничивать количество доступных портов, использовать системы IDS , контролировать сетевой трафик и работу компьютеров. Правильная настройка межсетевых экранов и маршрутизаторов также может уменьшить угрозу DoS-атак.

Целостность

Целостность обеспечивает гарантии точности и надежности информации и предоставляющих ее информационных систем, предотвращает возможность несанкционированных изменений. Аппаратные средства, программное обеспечение и коммуникационное оборудование должны работать совместно для надлежащего хранения и обработки данных, их правильного перемещения до места назначения в неизменном виде. Системы и сети должны быть защищены от вмешательства извне.

Атаки на системы или ошибки пользователей не должны влиять на целостность систем и данных. Если злоумышленник установит вирус , логическую бомбу или скрытый вход (backdoor) , целостность системы будет нарушена. Это может негативно повлиять на целостность информации, хранящейся в системе, и привести к мошенничеству, несанкционированным изменениям программного обеспечения и данных. Для борьбы с этими угрозами необходим строгий контроль доступа, системы выявления вторжений.

Пользователи, как правило, влияют на целостность систем или данных в результате ошибок (хотя внутренние пользователи также могут совершать мошеннические или злоумышленные действия). Например, случайное удаление конфигурационных файлов, ввод ошибочной суммы операции и т.д.

Меры безопасности должны ограничить возможности пользователей только минимально необходимым набором функций, что снизит вероятность и последствия их ошибок. Доступ к критичным системным файлам должен быть ограничен для пользователей. В приложениях следует предусмотреть механизмы контроля входящей информации, проверяющие ее корректность и адекватность. Права изменения данных в базах данных должны быть предоставлены только уполномоченным лицам, передаваемые по каналам связи данные должны быть защищены с помощью шифрования или других механизмов.

Конфиденциальность

Конфиденциальность обеспечивает необходимый уровень секретности в каждой точке обработки данных и предотвращает их несанкционированное раскрытие. Конфиденциальность должна обеспечиваться как при хранении информации, так и в процессе ее передачи.

Атакующие могут нарушить конфиденциальность, перехватывая сетевой трафик, подглядывая за работой сотрудников, похищая файлы с паролями, применяя методы социальной инженерии. Пользователи могут преднамеренно или случайно разглашать конфиденциальную информацию, забывая зашифровать ее перед отправкой другому лицу, став жертвой атаки с использованием социальной инженерии , предоставляя доступ к секретной информации компании, не обеспечивая необходимой защиты при обработке конфиденциальной информации.

Конфиденциальность может быть обеспечена путем шифрования данных при их хранении и передаче, применения строгой системы контроля доступа, классификации данных, а также обучения персонала правильным методам работы с конфиденциальной информацией.

Важно понимать значение слов "уязвимость", "угроза", "риск", "воздействие", а также взаимосвязь между ними.

Уязвимость - это недостаток в программном обеспечении, оборудовании или процедуре, который может предоставить атакующему возможность доступа к компьютеру или сети и получения несанкционированного доступа к информационным ресурсам компании. Уязвимость - это отсутствие или слабость защитных мер. Уязвимостью может являться служба, запущенная на сервере, "непропатченное" приложение или операционная система, неограниченный вход через модемный пул, открытый порт на межсетевом экране, слабая физическая безопасность, позволяющая любому войти в серверную комнату, отсутствие управления паролями на серверах и рабочих станциях.

Угроза - это потенциальная опасность для информации или системы. Угрозой является, если кто-то или что-то выявит наличие определенной уязвимости и использует ее против компании или человека. Нечто, дающее возможность использования уязвимости, называется источником угрозы (threat agent). Источником угрозы может быть хакер, получивший доступ к сети через открытый на межсетевом экране порт; процесс, осуществляющий доступ к данным способом, нарушающим политику безопасности; торнадо, разрушившее здание; сотрудник, совершивший ошибку, которая может привести к утечке конфиденциальной информации или нарушению целостности файлов.

Риск - это вероятность того, что источник угрозы воспользуется уязвимостью, что приведет к негативному воздействию на бизнес. Если межсетевой экран имеет несколько открытых портов, существует высокая вероятность, что злоумышленник воспользуется одним из них для несанкционированного доступа к сети. Если пользователи не обучены правильным процессам и процедурам, существует высокая вероятность совершения ими умышленных и неумышленных ошибок, которые могут привести к уничтожению данных. Если в сети не внедрена система IDS, существует высокая вероятность того, что факт проведенной атаки останется не выявленным, пока уже не будет слишком поздно.

Воздействие (exposure) - это нечто, приводящее к потерям в связи с действиями источника угрозы. Уязвимости воздействуют на компанию, приводя к возможности нанесения ей ущерба. Если управление паролями слабое, а требования к паролям не внедрены, компания подвержена возможному воздействию в результате компрометации паролей пользователей и их использования для несанкционированного доступа. Если компания не следит за своей электропроводкой и не предпринимает шагов для предотвращения пожара, она подвержена потенциальному воздействию пожара.

Контрмеры (или защитные меры ) - это меры, внедрение которых позволяет снизить уровень потенциального риска. Контрмерами может быть настройка программного обеспечения, оборудования или процедур, устраняющая уязвимости или снижающая вероятность того, что источник угрозы сможет воспользоваться уязвимостью. Примером контрмер является строгое управление паролями, охрана, механизмы контроля доступа операционных систем, установка паролей BIOS, проведение обучения пользователей по вопросам безопасности.

Если компания использует антивирусное программное обеспечение, но не обновляет базы вирусных сигнатур, это уязвимость. Компания уязвима для вирусных атак. Угрозой является то, что вирус проникнет в сеть компании и парализует ее работу. Риск в данном случае - это вероятность проникновения вируса в сеть компании и нанесения ей ущерба. Если вирус проникнет в сеть компании, уязвимость будет использована и компания окажется под воздействием нанесенного им ущерба. Контрмерами в этой ситуации будет установка антивирусного программного обеспечения на все компьютеры компании и поддержка актуальности их баз вирусных сигнатур. Взаимосвязь между рисками, уязвимостями, угрозами и контрмерами показана на Рисунке 1-3.

Рисунок 1-3 Взаимосвязь между различными компонентами безопасности

Ссылки

Основные принципы управления рисками информационной безопасности

Несмотря на разные операции, продукты и услуги, организации используют пять принципов управления рисками информационной безопасности:

· Оценить риск и определить потребности

· Установить централизованное управление

· Внедрить необходимые политики и соответствующие средства контроля

· Содействовать осведомленности сотрудников

· Контролировать и оценивать эффективность политик и механизмов контроля

Существенным фактором эффективного осуществления этих принципов является связующий цикл деятельности, гарантирующий, что управление информационной безопасностью постоянно нацелено на текущие риски. Важно, чтобы высший менеджмент организации признал наличие рисков нарушения бизнес-процессов, связанных с безопасностью информационных систем. Основанием для разработки и внедрения политик и выбора необходимых средств контроля является оценка рисков отдельных бизнес-приложений. Принятые шаги позволят увеличить осведомленность пользователей о рисках и соответствующих политиках. Эффективность средств контроля подлежит оценке путем различных исследований и аудиторских проверок. Полученные результаты обеспечивают подход к последующей оценке рисков и определяют необходимые изменения в политиках и средствах контроля. Все эти действия централизовано координируются службой безопасности или штатом специалистов, состоящем из консультантов, представителей бизнес-подразделений и менеджмента организации.

Оценка риска является первым шагом реализации программы обеспечения информационной безопасности. Безопасность не рассматривается "сама по себе", но как набор политик и соответствующих средств контроля, предназначенных для обеспечения бизнес-процессов и уменьшения соответствующих рисков. Таким образом, определение бизнес-рисков, связанных с информационной безопасностью – отправная точка цикла управления риском (информационной безопасностью).

Признание рисков информационной безопасности менеджментом организации, а также набора мер, направленных на определение и управление этими рисками является важным фактором развития программы обеспечения информационной безопасности. Такой подход менеджмента позволит гарантировать, что информационная безопасность серьезно рассматривается и на более низких организационных уровнях организации, а специалисты информационной безопасности обеспечены ресурсами, необходимыми для эффективного осуществления программы.

Существуют различные методологии оценки риска, начиная от неформального обсуждения риска и заканчивая достаточно сложными методами, предусматривающими использование специализированных программных средств. Однако мировой опыт успешных процедур управления рисками описывает относительно простой процесс, предусматривающий участие различных подразделений финансовых организаций с привлечением специалистов со знаниями бизнес-процессов, технических специалистов и специалистов в области защиты информации. Стоит подчеркнуть, что понимание рисков не предусматривает их точного количественного определения, включая вероятность инцидента или стоимость ущерба. Такие данные недоступны, так как потери могут быть не обнаружены, а менеджмент не поставлен в известность. Кроме того, данные о полных затратах на устранение ущерба, вызванного слабыми механизмами контроля безопасности, а также операционной стоимости этих механизмов (механизмов контроля) ограничены. Из-за постоянных изменений технологий, а также программных средств и инструментов, доступных злоумышленникам, применение статистических данных, собранных в предыдущие годы сомнительно. В результате, трудно точно сравнить стоимость средств контроля с риском потери, чтобы определить какое средство контроля является наиболее рентабельным. В любом случае, менеджеры бизнес-подразделений и специалисты в области информационной безопасности должны полагаться на наиболее полную информацию, доступную им при принятии решения о выборе необходимых средств (методов) контроля.

Менеджеры бизнес-подразделения должны нести первичную ответственность за определение уровня безопасности (конфиденциальности) информационных ресурсов, обеспечивающих бизнес-процессы. Именно менеджеры бизнес-подразделений в наибольшей степени способны определить, какой из информационных ресурсов является наиболее критичным, а также возможное влияние на бизнес, в случае нарушения его целостности, конфиденциальности или доступности. Кроме того, менеджеры бизнес-подразделений могут указать на средства (механизмы) контроля, способные нанести вред бизнес-процессам. Таким образом, привлекая их к выбору средств контроля можно гарантировать, что средства контроля удовлетворяют поставленным требованиям, и будут успешно внедрены.

Информационной безопасности стоит уделять постоянное внимание, чтобы гарантировать адекватность и эффективность средств контроля. Современные информационные и смежные технологии, также как и факторы, относящиеся к информационной безопасности, постоянно изменяются. Такие факторы включают в себя угрозы, технологии и системные конфигурации, известные уязвимости в программном обеспечении, уровень надежности автоматизированных систем и электронных данных, критичность данных и операций. Руководящая группа выступает, прежде всего, в роли советника или консультанта бизнес-подразделений, и не может навязывать методы (средства) информационной безопасности. В целом, руководящая группа должна являться (1) катализатором (ускорителем) процесса, гарантирующим, что риски информационной безопасности рассматриваются непрерывно; (2) центральным консультационным ресурсом для подразделений организаций; (3) средством доведения до руководства организации информации о состоянии информационной безопасности и принимаемых мерах. Кроме того, руководящая группа позволяет, централизовано управлять поставленными задачами, в противном случае эти задачи могут дублироваться различными подразделениями организации. Сотрудники организации должны участвовать в различных аспектах программы информационной безопасности и обладать соответствующими навыками и знаниями. Необходимый уровень профессионализма сотрудников, может быть, достигнут с помощью тренингов, проводить которые могут как специалисты организации, так и внешние консультанты.

Политики в области информационной безопасности являются основанием принятия определенных процедур и выбора средств (механизмов) контроля (управления). Политика – первичный механизм, с помощью которого менеджмент доводит свое мнение и требования сотрудникам, клиентам и деловым партнерам. Для информационной безопасности, как и для других областей внутреннего контроля, требования политик напрямую зависят от результатов оценки уровня риска. Всесторонний набор адекватных политик, доступных и понятных пользователям, является одним из первых шагов в установлении программы обеспечения информационной безопасности. Стоит подчеркнуть важность непрерывного сопровождения (корректировки) политик для своевременного реагирования на выявляемые риски и возможные разногласия.

Компетентность пользователей является обязательным условием для успешного обеспечения информационной безопасности, а также позволяет гарантировать, что средства контроля работают должным образом. Пользователи не могут следовать политике, которую они не знают или не понимают. Не зная о рисках, связанных с информационными ресурсами организации, они не могут видеть необходимости исполнения политики, разработанной с целью уменьшения рисков.

Как и любой вид деятельности, информационная безопасность подлежит контролю и периодической переоценке, чтобы гарантировать адекватность (соответствие) политик и средств (методов) контроля поставленным целям.

Контроль должен быть сосредоточен, прежде всего, на (1) наличии средств и методов контроля и их использования, направленного на уменьшение рисков и (2) оценке эффективности программы и политик информационной безопасности, улучшающих понимание пользователей и сокращающих количество инцидентов. Такие проверки предусматривают тестирование средств (методов) контроля, оценку их соответствия политикам организации, анализ инцидентов безопасности, а также другие индикаторы эффективности программы информационной безопасности. Эффективность работы руководящей группы может быть оценена, основываясь, например, на следующих показателях (но, не ограничиваясь ими):

· число проведенных тренингов и встреч;

· число выполненных оценок риска (рисков);

· число сертифицированных специалистов;

· отсутствие инцидентов, затрудняющих работу сотрудников организации;

· снижение числа новых проектов, внедренных с задержкой из-за проблем информационной безопасности;

· полное соответствие или согласованные и зарегистрированные отклонения от минимальных требований информационной безопасности;

· снижение числа инцидентов, влекущих за собой несанкционированный доступ, потерю или искажение информации.

Контроль, безусловно, позволяет привести организацию в соответствие с принятыми политикам информационной безопасности, однако полные выгоды от контроля не будут достигнуты, если полученные результаты не используются для улучшения программы обеспечения информационной безопасности. Анализ результатов контроля предоставляет специалистам в области информационной безопасности и менеджерам бизнес-подразделений средства (1) переоценки ранее идентифицированных рисков, (2) определения новых проблемных участков, (3) переоценки достаточности и уместности существующих средств и методов контроля (управления) и действий по обеспечению информационной безопасности, (4) определения потребностей в новых средствах и механизмах контроля, (5) переадресации контрольных усилий (контролирующих действий). Кроме того, результаты могут использоваться для оценки деятельности бизнес-менеджеров, ответственных за понимание и уменьшение рисков в бизнес-подразделениях.
Важно гарантировать, что (1) специалисты в области информационной безопасности не "отстают" от разрабатываемых методов и инструментов (приложений) и располагают самой последней информацией об уязвимости информационных систем и приложений, (2) высший менеджмент гарантирует, что располагает для этого необходимыми ресурсами.

Методы анализа

РЕSТ – это аббревиатура четырех английских слов: Р – Роlitical-legal – политико-правовые, Е – Есопоmiс – экономические, S – Sосioсultural – социокультурные, Т – Тесhnological forces – технологические факторы.

РЕSТ-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

Выделяют четыре группы факторов, наиболее существенных для стратегии предприятия:

Политико-правовые;

Экономические;

Социокультурные;

Технологические.

Цель РЕSТ-анализа – отслеживание (мониторинг) изменений макросреды по четырем узловым направлениям и выявление тенденций, событий, не подконтрольных предприятию, но оказывающих влияние на результаты принятых стратегических решений.

Таблица 1. PEST анализ

Политика	Р	Экономика	Е
1. Правительственная стабильность 2. Изменение законодательства 3. Государственное влияние на отрасли 4. Государственное регулирование конкуренции в отрасли 5. Налоговая политика	1. Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад) 2. Курс национальной валюты и ставка рефинансирования 3. Уровень инфляции 4. Уровень безработицы 5. Цены на энергоресурсы
Социум	S	Технология	Т
1. Демографические изменения 2. Изменение структуры доходов 3. Отношение к труду и отдыху 4. Социальная мобильность населения 5. Активность потребителей	1. Государственная техническая политика 2. Значимые тенденции в области НИОКР 3. Новые продукты (скорость обновления и освоения новых технологий) 4. Новые патенты

Политический фактор внешней среды изучается в первую очередь для того, чтобы иметь ясное представление о намерениях органов государственной власти в отношении развития общества и о средствах, с помощью которых государство предполагает претворять в жизнь свою политику.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируются и распределяются экономические ресурсы. Для большинства предприятий это является важнейшим условием их деловой активности.

Изучение социального компонента внешнего окружения направлено на то, чтобы уяснить и оценить влияние на бизнес таких социальных явлений, как отношение людей к качеству жизни, мобильность людей, активность потребителей и др.

Анализ технологического компонента позволяет предвидеть возможности, связанные с развитием науки и техники, своевременно перестроиться на производство и реализацию технологически перспективного продукта, спрогнозировать момент отказа от используемой технологии.

Порядок проведения РЕ5Т – анализа.

Выделяют следующие этапы проведения внешнего анализа:

1. Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

2. Оценивается значимость (вероятность осуществления) каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (важнейшее) до нуля (незначительное). Сумма весов должна быть равна единице, что обеспечивается нормированием.

3. Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5-балльной шкале: «пять» – сильное воздействие, серьезная опасность; «единица» – отсутствие воздействия, угрозы.

4. Определяются взвешенные оценки, путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

Таблица 2. Результаты анализа внешних стратегических факторов

В данном случае оценка 3,05 показывает, что реакция предприятия на стратегические факторы внешней среды находится на среднем уровне.

Применяемый для анализа среды метод SWOT является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды.

Применяя метод SWOT‑анализа, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей , и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Томпсон и Стрикленд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде.

Сильные стороны:

Выдающаяся компетентность;

Адекватные финансовые ресурсы;

Высокая квалификация;

Хорошая репутация у покупателей;

Известный лидер рынка;

Изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;

Возможность получения экономии от роста объема производства;

Защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;

Подходящая технология;

Преимущества в области издержек;

Преимущества в области конкуренции;

Наличие инновационных способностей и возможности их реализации;

Проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

Нет ясных стратегических направлений;

Ухудшающаяся конкурентная позиция;

Устаревшее оборудование;

Более низкая прибыльность потому, что…;

Недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;

Отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;

Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

Мучение с внутренними производственными проблемами;

Уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

Отставание в области исследований и разработок;

Очень узкая производственная линия;

Слабое представление о рынке;

Конкурентные недостатки;

Ниже среднего маркетинговые способности;

Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Возможности:

Выход на новые рынки или сегменты рынка;

Расширение производственной линии;

Увеличение, разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

Добавление сопутствующих продуктов;

Вертикальная интеграция;

Возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

Самодовольство среди конкурирующих фирм;

Ускорение роста рынка.

Возможность появления новых конкурентов;

Рост продаж замещающего продукта;

Замедление роста рынка;

Неблагоприятная политика правительства;

Возрастающее конкурентное давление;

Рецессия и затухание делового цикла;

Возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;

Изменение потребностей и вкуса покупателей;

Неблагоприятные демографические изменения.

Подзаголовок: Методика проведения анализа и построение матрицы SWOT-анализа

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица СВОТ, которая имеет следующий вид (рис. 1).

Рис. 1. Матрица SWOT‑анализа

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации.

В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля:

СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В отношении тех пар, которые были выбраны с поля СИВ, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы.

Наконец, для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может открыть перед организацией дополнительные возможности в том случае, если конкуренты не смогли устранить эту же угрозу.

Подзаголовок: Построение матрицы «возможностей»

Для успешного анализа окружения организации методом SWOT-анализа важно не только уметь вскрывать угрозы и возможности, но и уметь оценивать их с точки зрения важности и степени влияния на стратегию организации.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 2).

Рис. 2. Матрица возможностей

Матрица строится следующим образом:

– сверху по горизонтали откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое);

– слева по вертикали откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя, низкая).

Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации.

Возможности, попадающие на поля ВС, В, У и СС, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать.

Возможности же, попадающие на поля СМ, НУ и НМ, практически не заслуживают внимания организации.

Подзаголовок: Построение матрицы «угроз»

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рис. 3):

– сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»).

– слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Рис. 3. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля ВР, ВК и СР, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

Угрозы, попавшие на поле ВТ, СК и НР, также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.

Что касается угроз, находящихся на полях НК, СТ и ВЛ, то требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. Хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения. Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. Необходимо внимательно отслеживать их развитие.

Подзаголовок: Составление профиля среды

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, силы и слабости организации для анализа среды может быть применен метод составления ее профиля. Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью метода составления профиля среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды.

Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды (рис. 4) выписываются отдельные факторы среды. Каждому из факторов экспертным образом дается оценка:

Важности для отрасли по шкале: 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая;

Влияния на организацию по шкале: 3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния;

Направленности влияния по шкале: +1 – позитивная, -1 – негативная.

Рис. 4. Таблица профиля среды

Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации. По этой оценке руководство может заключить, какие из факторов среды имеют относительно более важное значение для их организации и, следовательно, заслуживают самого серьезного внимания, а какие факторы заслуживают меньшего внимания.

Анализ среды – это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Поэтому в структуре процесса стратегического управления вслед за анализом среды следует установление миссии организации и ее целей.

9.3. Жизненный цикл товара/услуги

Любой товар (услуга) проходит свой жизненный цикл от зарождения (появление на рынке) до прекращения (выпуска последнего образца).

Можно выделить следующие основные стадии жизненного цикла (рис. 5):

Рис. 5. Обычный график жизненного цикла товара во времени

Матрица БКГ

Наиболее популярная процедура анализа положения компании на рынке - построение матриц портфеля. Обычно такие матрицы строятся на основе пары стратегически важных переменных, таких, как скорость роста отрасли, размеры рынка, долговременная привлекательность отрасли, конкурентный статус и т. д. Такие двумерные матрицы относительно просты и дают четкую рыночную обстановку. Наибольшее распространение получили матрицы БКГ (BCG - Boston Consulting Group) и «Дженерал электрик».

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар – «дикая кошка»), рост (товар – «звезда»), зрелость (товар – «дойная корова») и спад (товар – «собака»).

Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.

Темп роста рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых действует предприятие, или принимается равным темпу роста валового национального продукта. Темпы роста отрасли 10% и более рассматриваются как высокие.

Относительная доля рынка определяется делением доли рынка рассматриваемого бизнеса на долю рынка крупнейшего конкурента.

Рис. 6. Матрица БКГ для гипотетической фирмы

Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукты – рыночные лидеры – от последователей. Таким образом, осуществляется деление видов бизнеса (отдельных продуктов) на четыре различные группы (рис. 6).

В основе матрицы БКГ лежат два предположения:

1. Бизнес, имеющий существенную долю рынка, приобретает в результате действия эффекта конкурентное преимущество в отношении издержек производства. Отсюда следует, что самый крупный конкурент имеет наибольшую рентабельность при продаже по рыночным ценам и для него финансовые потоки максимальны.

2. Присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансовых средствах для своего развития, т.е. обновления и расширения производства, проведения интенсивной рекламы и т.д. Если темп роста рынка невелик, например зрелый рынок, то товар не нуждается в значительном финансировании.

В том случае, когда обе гипотезы выполняются, можно выделить четыре группы рынков товара, соответствующие различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям:

«Дикие кошки» (быстрый рост / малая доля): товары этой группы могут оказаться очень перспективными, поскольку рынок расширяется, но требуют значительных средств для поддержания роста. Применительно к этой группе продуктов необходимо решить: увеличить долю рынка данных товаров или прекратить их финансирование.

«Звезды» (быстрый рост / высокая доля) – это рыночные лидеры. Они приносят значительную прибыль благодаря своей конкурентоспособности, но также нуждаются в финансировании для поддержания высокой доли динамичного рынка.

«Дойные коровы» (медленный рост / высокая доля): товары, способные принести больше прибыли, чем необходимо для поддержания их роста. Они являются основным источником финансовых средств для диверсификации и научных исследований. Приоритетная стратегическая цель – «сбор урожая».

«Собаки» (медленный рост / малая доля) – это продукты, которые находятся в невыгодном положении по издержкам и не имеют возможностей роста. Сохранение таких товаров связано со значительными финансовыми расходами при небольших шансах на улучшение положения. Приоритетная стратегия – деинвестирование и скромное существование.

В идеале сбалансированный номенклатурный портфель предприятия должен включать:

2–3 товара – «коровы», 1–2 – «звезды», несколько «кошек» в качестве задела на будущее и, возможно, небольшое число товаров – «собак». Избыток стареющих товаров («собак») указывает на опасность спада, даже если текущие результаты деятельности предприятия относительно хорошие. Избыток новых товаров может привести к финансовым затруднениям.

В динамичном корпоративном портфеле выделяют следующие траектории (сценарии) развития (рис. 7).

Рис. 7. Основные сценарии развития

«Траектория товара». Инвестируя в НИОКР средства, получаемые от «дойных коров», предприятие выходит на рынок с принципиально новым товаром, который занимает место звезды.

«Траектория последователя». Средства от «дойных коров» инвестируются в товар – «кошку», на рынке которого доминирует лидер. Предприятие придерживается агрессивной стратегии наращивания доли рынка, и товар – «кошка» превращается в «звезду».

«Траектория неудачи». Вследствие недостаточного инвестирования товар-звезда, утрачивает лидирующие позиции на рынке и становится товаром – «кошкой».

«Траектория посредственности». Товару – «кошке» не удается увеличить свою долю рынка, и он вступает в следующую стадию (товар – «собака»).