Ростелеком ТВ 

Компьютерные и информационные технологии в управлении. Информационная технология управления. Структура конкретной автоматизированной информационной технологии управления для своей реализации предполагает наличие трех компонент

Что такое система 5S

Система 5S – это система организации рабочего места, которая позволяет значительно повысить эффективность и управляемость операционной зоны, улучшить корпоративную культуру, повысить производительность труда и сохранить время. Это первый шаг на пути к созданию бережливого предприятия и применению других инструментов системы менеджмента компании Toyota.

Краткая история системы 5S

В Японии системный подход к организации, наведению порядка и уборке рабочего места возник в послевоенный период, точнее, к середине 50-х годов ХХ века. В то время японские предприятия были вынуждены работать в условиях дефицита ресурсов. Поэтому они разработали для своего производства метод, при котором учитывалось все и не было места никаким потерям.

Первоначально в японской системе было только 4 действия. Слова, обозначающие эти действия, в японском языке начинаются с буквы «S» :

  • Seiri (整理 ) – Sorting – сортировка .
  • Seiton (整頓 ) – Straighten or Set in Order –рациональное расположение .
  • Seiso (清掃 ) – Sweeping – уборка .
  • Seiketsu (清潔 ) – Standardizing – стандартизация работ .

Позже добавилось пятое действие, его назвали Shitsuke (躾 ) – Sustaining – поддержание достигнутого и совершенствование , и оно завершило цепочку элементов, которые теперь известны как 5S.

Сейчас система 5S обладает фундаментальной мощью для того, чтобы изменять рабочие места и вовлекать в процесс улучшений всех работников.

В систему 5s входят пять действий:

1) Сортировка – означает, что вы высвобождаете рабочее место от всего, что не понадобиться при выполнении текущих производственных операций.

Рабочие и руководители часто не имеют привычки избавляться от предметов, которые больше не нужны для работы, сохраняя их поблизости «на всякий пожарный случай». Обычно это приводит к недопустимому беспорядку или к созданию препятствий для перемещения в рабочей зоне. Удаление ненужных предметов и наведение порядка на рабочем месте улучшает культуру и безопасность труда. Чтобы более наглядно продемонстрировать, сколько лишнего скопилось на рабочем месте, можно на каждый предмет-кандидат на удаление из рабочей зоны повесить красный ярлык (флажок).

Все сотрудники вовлекаются в сортировку и выявление предметов, которые:

  • должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
  • должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
  • должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

Необходимо чётко обозначить «зону красных ярлыков» предметов с красными флажками и тщательно её контролировать. Предметы, остающиеся нетронутыми свыше 30 дней, подлежат переработке, продаже или удалению.

2) Рациональное расположение – означает определить и обозначить «дом» для каждого предмета, необходимого в рабочей зоне. Иначе, если, например, производство организовано по сменам, рабочие разных смен будут класть инструменты, документацию и комплектующие в разные места. В целях рационализации процессов и сокращения производственного цикла крайне важно всегда оставлять нужные предметы в одних и тех же отведённых для них местах. Это ключевое условие минимизации затрат времени на непродуктивные поиски.

3) Уборка (содержание в чистоте) – значит обеспечить оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, и постоянно поддерживать её.
Уборка в начале и/или в конце каждой смены обеспечивает немедленное определение потенциальных проблем, которые могут приостановить работу или даже привести к остановке всего участка, цеха или завода.

4) Стандартизация – это метод, при помощи которого можно добиться стабильности при выполнении процедур первых трех этапов 5S – значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Продумать необходимые стандарты чистоты оборудования и рабочих мест, и каждый в организации должен знать, как это важно для общего успеха.

5) Совершенствование – означает то, чтобы выполнение установленных процедур превратилось в привычку

Мероприятия, лежащие в основе 5S (сортировка, рациональное расположение, уборка, стандартизация и совершенствование), абсолютно логичны. Они представляют собой базовые правила управления любым продуктивно работающим отделом. Однако именно системный подход, который система 5S применяет к этим мероприятиям, и делает ее уникальной.

См. также:

Что такое 5S. Система 5S. Система 5с

5S - это разработанная в Японии система организации и рационализации рабочих мест, направленная на повышение эффективности и управляемости операционной зоны, увеличение производительности труда, экономию времени и совершенствование корпоративной культуры. Концепция бережливого производства 5S подразумевает, что все сотрудники предприятия - от уборщицы до топ-менеджеров - соблюдают несколько простых правил. При этом не требуется применения новых управленческих программ и технологий.

История и принципы системы 5S

Бережливое производство 5С в качестве философии в первые было внедрено на японских предприятиях после Второй мировой войны. Изначально система предусматривала всего 4 действия, позднее добавилось 5-е. Слова, обозначающие их, в японском языке начинаются на «С», что и легло в основу названия концепции. В современной интерпретации 5С - это:

1. Сортировка. Четкое деление всех вещей на нужные и ненужные, причем от последних необходимо избавиться.

2. Соблюдение порядка. Каждый предмет находится на своем месте. Такая организация хранения вещей позволяет не тратить время на их поиски.

4. Стандартизация. Важное условие для соблюдения названных выше правил. Предполагает создание необходимых инструкций и других регламентов.

5 . Совершенствование. В буквальном переводе с японского - «воспитание». У сотрудников должна сформироваться привычка точного соблюдения установленных процедур, стандартов и правил.

Результаты внедрения системы 5S

В повседневной деятельности компании система 5S помогает поддерживать организованность и прозрачность производственных процессов. Это позволяет повысить эффективность работы предприятия в целом. В результате успешного внедрения системы 5S также улучшаются условия труда, поэтому повышается его производительность, уменьшается риск простоев, снижается количество финансовых потерь. Вот одни из возможных плюсов применения концепции 5С:

  • уменьшение несчастных случаев на производстве;
  • улучшение качества выпускаемой продукции, снижение процента брака;
  • стандартизация и унификация рабочих мест;
  • сокращение времени на выполнение отдельных технологических операций.

Компоненты системы 5S

Мероприятия, положенные в основу системы бережливого производства 5С, - это логичные базовые правила управления, которые подходят для любого отдела и технологического направления. Отличительной особенностью концепции 5С является системный подход. Рассмотрим подробнее ее компоненты или основополагающие принципы.

Сортировка

Сортировка в разрезе концепции 5С означает освобождение пространства на рабочем месте и удаление всего, что не потребуется при выполнении необходимых технологических операций.

У многих сотрудников и руководителей не сформирована привычка вовремя избавляться от вещей, которые уже не нужны для выполнения профессиональных обязанностей. Хранение таких предметов «на всякий случай» обычно приводит к созданию беспорядка и даже появлению препятствий в производственной зоне. Удаление ненужных вещей помогает поддерживать порядок на рабочем месте, повышает безопасность труда, снижая производственные риски.

В целях бережливого производства все сотрудники должны быть вовлечены в процесс сортировки. Их задача - выявить предметы, которые:

  • необходимо немедленно утилизировать;
  • переместить в более подходящее для хранения место;
  • оставить на специально выделенных и обозначенных местах.

Для наглядной демонстрации того, сколько лишнего накопилось в производственной зоне, можно использовать метод ярлыков. В данном случае каждый предмет - кандидат на удаление маркируется специальной картинкой - красным флажком. Если помеченные таким образом вещи не используются дольше 30 дней, от них избавляются.

Соблюдение порядка

Система 5С предписывает определить и обозначить место для каждого необходимого в операционной зоне предмета. Это особенно важно, когда работа в компании организована по сменам. Если сотрудники кладут инструменты, комплектующие и документы каждый раз в разные места, их коллегам приходится тратить много времени на непродуктивные поиски. В целях бережливого производства и повышения производительности труда нужно четко определить зоны для хранения всего необходимого в работе. При этом расположение вещей должно отвечать требованиям безопасности, качества и эффективности выполнения технологических операций. При реализации концепции предметы 5С размещаются в соответствии со следующими принципами:

  • расположение на видном месте;
  • легкость доступа к вещи;
  • простота использования;
  • легкость возвращения на место.

В рамках системы 5С необходимо обеспечить опрятность рабочих зон и постоянно поддерживать в них порядок. В целях бережливого производства рекомендуется проводить уборку в начале или в конце дня/смены. Это позволяет немедленно устранить потенциальные проблемы, которые могут привести к остановке технологического процесса на конкретном участке или даже во всей компании.

Порядок действий при реализации программы 5С следующий:

  • разбить все пространство на зоны, разработать карты и схемы с указанием расположения оборудования, столов рабочих и т. д.;
  • поделить сотрудников на группы и закрепить за ними территории для уборки (например, часть цеха или определенный этаж офиса);
  • установить время проведения уборки (5-10 минут до начала и по окончании работы, после обеда, во время простоев и т. д.).

Стандартизация

Этот принцип концепции 5С на производстве требует письменного закрепления правил содержания рабочего места и инструкции с пошаговым описанием мероприятий по поддержанию порядка. В целях бережливого производства необходимо также разработать методы контроля за исполнением регламентов, меры по поощрению сотрудников. При этом все в компании должны понимать, почему важно соблюдать установленные стандарты чистоты.

Совершенствование

Концепция 5С предполагает как выработку привычки по поддержанию порядка, так и постоянное совершенствование сложившейся системы. Для достижения этих целей необходимо:

  • осуществлять наблюдение за работой оборудования, принимать меры по облегчению его обслуживания;
  • использовать фото до и после применения принципов бережливого производства для оценки конечного результата;
  • организовывать аудиты для анализа эффективности реализации концепции 5С.

Как внедрить систему 5S

Внедрение системы 5S необходимо производить поэтапно. Это позволит добиться оптимального результата, придать изменениям планомерную форму, успешно преодолеть возможное сопротивление персонала. Процесс можно разбить на следующие этапы или задачи.

  1. Ознакомиться с принципами и принять систему 5С в компании.
  2. Навести порядок и делегировать ответственность.
  • Определить структуру технологического процесса и планировки помещений.
  • Разъяснить основы концепции 5S коллективу компании.
  • Провести общую уборку помещений и прилегающей территории.
  • Внедрить программу на всех производственных участках.
  • Использовать контрольные проверки для оценки успешности внедрения концепции бережливого производства.
  • Снизить количество отходов (по возможности).
  • Создать чистую и безопасную производственную среду.
  • Разработать систему мотивации рабочих и сотрудников офиса.
Обеспечить регулярность действий по поддержанию чистоты, проведение периодического контроля.
  • Стандартизировать процедуры и постепенно усиливать требования.
    • Постоянно совершенствовать бережливое производство.

    На каждом этапе программы необходимо фиксировать достижение показателей по каждому из принципов концепции 5С. В процесс необходимо вовлекать всех без исключения сотрудников. Важно понимать, что такое система 5С на производстве, - это не перечень мероприятий, которые проводятся время от времени: они должны практиковаться постоянно.

    Типичные ошибки при внедрении системы 5S

    Негативный пример руководителя. Внедрение программы 5С на производстве может осложниться из-за того, что задачи по поддержанию порядка ложатся только на плечи рядовых сотрудников. При этом руководители могут не участвовать в общем деле и позволяют себе беспорядок на рабочем месте. В идеале в кабинете первых лиц компании все должно быть так же чисто и аккуратно, как и у обычных сотрудников.

    Штрафные санкции. Для успешного применения концепции 5С необходимо положительное подкрепление рабочих. Штрафы, наоборот, убивают инициативу и мотивацию. В целях бережливого производства рекомендуется премировать сотрудников за чистоту. Подойдет и нематериальное поощрение (награждение лучшего рабочего месяца, доска почета и т. д.).

    Неправильная работа с возражениями. При внедрении концепции 5S у персонала часто возникают возражения: «Я и так знаю, где лежат нужные вещи», «Мне так удобно», «У меня творческий беспорядок». Необходимо грамотно донести до сотрудников преимущества бережливого производства. Основная трудность - изменить сложившиеся привычки.

    Система 5s - комплексная методика улучшения производственного процесса путём оптимизации пяти связанных между собой этапов, собранная как цельная система в Японии в конце 20-го века. Наименование каждого из этапов в японском языке начинается на букву «s».

    Но в русском языке на букву «с» подобраны соответствующие этим наименованиям аналоги, поэтому нередко в литературе используется адаптированное «русское» название метода бережливого производства – Система 5С, где:

    • 1С – Сортируй – Seiri (Сейри).
    • 2С – Соблюдай порядок – Seiton (Сейтон).
    • 3С – Содержи в чистоте – Seisō (Сейсо).
    • 4С – Стандартизируй – Seiketsu (Сейкецу).
    • 5С – Совершенствуй (или Самодисциплина) – Shitsuke (Сицуке).

    Существует адаптация и под английский язык, где наименование каждого этапа начинается уже на английскую букву «s»: Sorting, Set in Order, Sweeping, Standardizing, Sustaining the discipline.

    Возникновение и системные принципы

    Задача номер один внедрения такой системы – обеспечение стабильности производственных процессов. Для этого все мероприятия в каждой фазе:

    • должны быть хорошо оптимизированы на уровне первичных операций,
    • формат должен быть унифицированным и одинаково понятным каждому сотруднику на его участке, чтобы при смене исполнителя систему не пришлось перестраивать,
    • процедура должна носить не только формальный, но и идейно-содержательный характер, изменяя отношение сотрудников к своей деятельности.

    Первый, кто объединил простые, но важные принципы воедино, был Таиши Оно – основатель производственных процессов автогиганта «Тойота». Система 5s получилась очень «японской» по духу, став воплощением самурайских ценностей и традиционного японского минимализма: дисциплины, порядка, чистоты, почти ритуальных правил и стремления к идеалу на пути к постоянному совершенствованию. Таким образом, 5с бережливого производства – это часть общей культуры, правила которой перенесены на культуру производства.

    Правила эти кажутся, на первый взгляд, очевидными, а объединяющая их система – спекулятивной. Казалось бы, зачем внедрять то, что на любом производстве предполагается по умолчанию? Всем и так понятно, что:

    • рабочее место должно быть чистым,
    • инструменты должны лежать на своих местах,
    • комплектующие и материалы – быть «под рукой», но не мешать.

    Зачастую эти правила воспринимаются как некая абстракция – идеальные представления об идеальном процессе, которые желательно, но необязательно воплощать в жизнь. Не удивительно поэтому, что для практического внедрения 5s выпускаются платные пособия, и проводятся специализированные тренинги и консультации для руководящего состава. Устоявшийся порядок вещей активно сопротивляется нововведениям, какими бы очевидно правильными они ни были.

    Но, несмотря на сопротивление и «фактор психологии», применять правила надо, поскольку на практике это позволяет обойти конкурентов, снизить производственные затраты материалов и времени, улучшить условия труда и профессиональную заинтересованность работников. Экономический эффект от внедрения 5s заметен сам по себе, но, кроме этого, внедрение бережливого производства можно рассматривать как необходимый подготовительный этап последующего внедрения на производстве методики 6 сигм.

    Пять этапов бережливого производства

    Пять составляющих методики сами, в свою очередь, состоят из нескольких практических «шагов». В списке действий первым пунктом всегда идёт «Обучение персонала», а последним пунктом – «Фиксирование полученного результата с помощью теста, фотосъёмки или контрольной проверки». Контроль за внедрением так же необходим, как и запуск системы.

    S №1 – сортировка . Задача С1 – отделение обязательных инструментов, материалов и документов с целью избавления от ненужных:

    • Шаг 1. Разделение присутствующего на столе (рабочем месте) на 3 части:
    • всегда нужное,
    • иногда нужное – невостребованное в текущий момент, но регулярно применяемое при более широкой локализации процесса,
    • ненужное совсем – брак, тара, лишние инструменты, посторонние предметы.
    • Шаг 2. Маркировка ненужных вещей красной меткой.
    • Шаг 3. Удаление помеченных красной меткой вещей из рабочей зоны.

    На этом этапе нужно изготовить понятные всем маркирующие бирки (метки) (кроме прочего, на них оставляют ту информацию, которую руководство планирует отследить в будущем). Это особенно важно, когда ещё не сформировалось чёткое понимание в разделении достаточных и необходимых элементов. Для прояснения этого вопроса, на первой стадии, сначала обозначаются критерии сортировки (с последующим внесением корректив в них, по необходимости). Кроме того, уже убранные в «отстойник» вещи не должны там задерживаться – им тоже нужно найти постоянное место.

    S № 2 – соблюдение порядка (рациональное расположение). Упорядочивание оставшихся предметов и раскладывание их по местам с соблюдением условий. Помимо соблюдения требований техники безопасности, вещи должны располагаться для обеспечения:

    • доступности, чтобы было легко взять и вернуть,
    • наглядности, чтобы было легко найти – увидеть, если предмет на предполагаемом месте,
    • безопасности.

    Решение по определению «удобности» и эргономичности принимает тот, кто непосредственно работает на этом месте, а не человек (контролёр) со стороны. Если рабочий процесс производится в две-три смены, то вновь прибывшие рабочие должны быть проинформированы об изменениях.

    Если устного информирования недостаточно, производится маркировка с помощью мела, скотча, маркера. Для наглядности применяют контрольный лист, по которому сверяется новая планировка. Если для обеспечения эргономики необходимы новые стеллажи, в ходе этого этапа делаются эскизы такого оборудования.

    Место в оборудовании должно быть предусмотрено и для предметов, которые обеспечат осуществление третьего этапа – наведения чистоты.

    S № 3 – обеспечение чистоты. Уборка осуществляется по графику и по схеме. То есть, создаётся «карта места», на которой за работниками закрепляются зоны ответственности. Переходным моментом становится передача смены (к приходу сменщика территория приводится в порядок). В случае отсутствия смен для уборки отводится 10 минут перед работой и 10 минут обеденного времени.

    Перед началом этапа работники обеспечиваются всем необходимым для уборки (щётки, моющая химия, тряпки), поскольку в нужный момент ничего этого не оказывается в распоряжении. В дальнейшем все эти аксессуары должны храниться в доступном месте и пополняться по графику, который рассчитывается опытным путём на основе данных практического эксперимента или среднего расхода в месяц.

    Уборку помещения и рабочей площади сильно облегчает хорошее освещение и доступность мест загрязнения. На чистоту работает и устранение необязательных причин загрязнения. Например, в офисе в этих случаях вводится запрет «на кофе» за рабочим столом.

    S № 4 – стандартизация . Есть жизненная шутка: «Если вы создали беспорядок, в котором легко ориентируетесь, то это уже не беспорядок, а индивидуальный (личный) порядок». В частной жизни, возможно, это и верно, но система бережливого производства 5s таких трактовок не допускает. Писаные правила действуют для всех. Принципиально выпускать их в виде «должностных инструкций» или других документов, позволяющих потом «спросить» с исполнителя и, в случае необходимости, применить систему наказаний.

    Если процесс работы предполагает многоступенчатую комбинацию, нередко применяют универсальные условные обозначения, знаки, цветовое кодирование, схемы, шаблоны, с которым знакомят всех исполнителей. Визуализация в этих случаях становится важным инструментом приведения к единому стандарту.

    S №5 – совершенствование и развитие . Задача этого этапа в том, чтобы предыдущие четыре вошли в привычку и стали основой для совершенствования системы бережливого производства. Для этого:

    • меняют систему мотивации, поддерживая инициативу материально и эмоционально,
    • разъясняют и пропагандируют, демонстрируя графики улучшений, приводя позитивные примеры,
    • осуществляют многоступенчатый контроль по чек-листам,
    • мониторят все изменения и текущие проблемы для корректирования процессов,
    • подсчитывают экономический эффект и демонстрируют его как наглядное подтверждения пользы от нововведений.

    Поскольку значительная часть оптимизационных процессов может спровоцировать сопротивление коллектива, на предприятиях с развитой иерархией и подразделениями в осуществлении процессов можно опираться на личные связи и профессиональные приёмы руководителей малых структурных единиц – руководителей цехов, отделов, бригадиров. Они лучше знают «на каком языке» объяснить подчинённым новые правила так, чтобы это не вызвало негатива или проявлений формализма.

    Каждый системный этап при чрезмерно формальном или, наоборот, небрежном отношении может вместо положительного оптимизирующего эффекта давать отрицательный. Среди наиболее распространённых практических ошибок называют следующие:

    Пример внедрения системы на практике

    В качестве примера можно рассмотреть реальную практику перехода на систему 5s в научно-производственном объединении «МИР» в 2004 году. Предприятие занималось созданием систем автоматизированного учета энергетических ресурсов, управлением энергообъектами и производством измерительных приборов.

    До начала внедрения начальники подразделений посетили образовательный семинар, а информация, полученная на нём, была передана «по цепочке» подчинённым. Параллельно из числа руководителей была создана контрольно-мониторинговая комиссия для проверки внедрения 5s с периодичностью два раза в месяц.

    Для сглаживания острых углов при адаптации работникам предприятия разрешили не изменять и не предъявлять на проверку места личного пользования. В остальном все 5 этапов были пройдены в соответствии с рекомендациями. В ходе мероприятий было сделано следующее:

    • введено так называемое «Золотое правило», закрепляющее ответственность работника по двум направлениям: за свою работу и за коллективный результат,
    • создана общая компьютеризированная структура с единым деревом папок,
    • постепенно стал проводиться сбор эффективных решений и предложений от сотрудников.

    Однако, несмотря на предподготовку, внедрение системы растянулось на полгода, причиной чему стал человеческий фактор – сопротивление сотрудников переменам. Многие сознательно отказывались от системных преобразований, мотивируя это тем, что их рабочее место и без того устроено эргономично. Полгода ушло на преодоление инерции мышления: разъяснение, консультирование, пробы.

    Начиная с 2006 года производительность и качество продукции улучшилось на 16% только за счёт продвижения 5s. Как следствие:

    • произошло сокращение времени на документооборот (документы перестали «теряться» и были мгновенно доступны как в электронном, так и в физическом виде),
    • повысилась дисциплинированность и в процентном отношении снизилось количества бракованной продукции,
    • сократились аварийные простои (их устранение занимало меньше времени),
    • улучшилось общий эмоциональный климат в коллективе (сотрудники перестали выяснять, кто и по какой причине виноват в возникновении проблем).

    Понимая важность психологического настроя персонала и для закрепления результатов ежеквартально начали проводить награждение лучших сотрудников и подразделений за соответствие требованиям, которые предъявляет система 5s.

    5C - это философия управления, с которой начинается эффективное производство и без которой оно просто не может существовать.

    5С находится на втором месте после картирования по популярности использования в ТехноНИКОЛЬ. Внедрение 5С мы начали в Компании около 10 лет назад и продолжаем до сих пор. Этот инструмент помогает добиваться удовлетворенности клиентов, лидерства в издержках, безопасности, высокой производительности труда. Проблемы не видны до тех пор, пока не организовано рабочее место. Чистка и уборка рабочего места помогает вскрыть проблемы, а обнаружение проблем - это первый шаг к улучшениям. 5С - это пять слов, начинающихся с буквы «с»:

    Шаг 1 - «сортировка» - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

    Шаг 2 - «соблюдение порядка» (аккуратность) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

    Шаг 4 - «стандартизация» (поддержание порядка) - выполнение установленных процедур первых трех шагов.

    Шаг 5 - «совершенствование» или «самодисциплина» (формирование привычки) - улучшение, поддержание результатов, достигнутых ранее.

    Рисунок 1. Организация рабочего пространства по принципу 5C

    Основные цели 5С:

    1. Обеспечение чистоты на рабочем месте.
    2. Экономия времени, главным образом на поиск необходимого в работе.
    3. Обеспечение безопасного труда, снижение числа несчастных случаев.
    4. Повышение уровня качества продукции, снижение количества дефектов.
    5. Создание комфортного психологического климата, стимулирование желания работать.
    6. Исключение всех видов потерь.
    7. Повышение производительности труда (что в свою очередь ведет к увеличению прибыли предприятия и соответственно росту уровня дохода рабочих).

    Шаг 1 «1С»

    Сортировка предполагает:

    1. Разделение всех предметов в операционной зоне на нужные и ненужные.
    2. Удаление из операционной зоны ненужных предметов.

    Для удаления ненужных предметов из операционной зоны на первоначальном этапе внедрения мы использовали так называемую «кампанию красных ярлыков», когда на каждый предмет - кандидат на удаление - приклеивается или вывешивается красный ярлык (флажок). Все сотрудники подразделения, где проходила сортировка, были вовлечены в этот процесс, в итоге выявили предметы, которые:

    • должны быть немедленно вынесены, выброшены, утилизированы;
    • должны быть перемещены в более подходящее место для хранения;
    • должны быть оставлены и для них должны быть созданы и обозначены свои места.

    Для предметов с красными флажками организовали «зону карантина», которую раз в месяц перебирали. Предметы, которые пролежали в зоне карантина свыше 30 дней, либо перемещали в место постоянного хранения, как правило, в складской зоне, либо продавали, а иногда и утилизировали.

    Красный ярлык может представлять собой обычный красный стикер с нанесенной на него датой перемещения этого предмета в зону карантина, а может быть более сложный по форме: с информацией о подразделении, причинах перемещения в зону карантина, ответственных и т.д. Пример красного ярлыка на рисунке 2.

    Рисунок 2. «Зона карантина» с помещенными в нее предметами с красными флажками

    Шаг 2 «2С»

    Недостаточно один раз все разложить по местам, этот порядок должен соблюдаться всегда и всеми. При обходах рабочих мест на первоначальном этапе внедрения 5С возникало много проблем с возвратом инструментов, инвентаря на место. Прошло определенное время, пока подобрали оптимальное расположение для предметов в операционной зоне, которое позволило любому сотруднику легко использовать, быстро находить и возвращать на место документацию, инструменты, материалы, комплектующие. При маркировке места хранения предметов старались использовать принципы, позволяющие при первом же взгляде на любое из мест сразу определить, что там должно лежать, каково количество предметов и срок их хранения. Для этих целей использовали разные методы визуализации:

    1. Оконтуривание предметов - нанесение контура предмета на поверхность, где данный предмет должен храниться

    Рисунок 3. Стол качества, производство минеральной изоляции, г. Рязань

    Рисунок 4. Оконтуривание предметов на столе качества, производство минеральной изоляции, г. Рязань


    Рисунок 5. Стенд с инструментом, слесарный участок, г. Юрга


    Рисунок 6. Стенд с инструментом (вертикальное размещение и хранение инструмента), производственный участок, г. Хабаровск


    Рисунок 7. Стол с инструментом (горизонтальное размещение и хранение инструмента), производственный участок, г. Хабаровск

    2. Цветовая маркировка, при которой разным видам инструментов и приспособлений соответствуют разные цвета


    Рисунок 8. Фото разъемов центрифуги с ответной частью, соответствующей по цвету, производство минеральной изоляции, г. Рязань

    Рисунок 9. Цветовая маркировка трубопроводов на участке подготовки связующего, г. Хабаровск

    3. Маркировка краской для выделения места хранения на полу и/или в проходах

    Рисунок 10. Обозначение мест хранения пил в производственном цехе, г. Рязань

    Рисунок 11. Слесарный участок, производство минеральной изоляции, г. Заинск

    Рисунок 12. Открытая складская площадка, производство минеральной изоляции, г. Рязань

    Рисунок 13. Склад запчастей, производство минеральной изоляции, г. Юрга

    Маркировку краской применяют также для обозначения разделительных линий между рабочими зонами или транспортных проездов.


    Рисунок 14. Цех по производству минеральной изоляции, г. Рязань

    Шаг 3 «3С»

    Есть такая поговорка «чисто не там, где метут, а там, где не сорят». Конечно, содержание в чистоте предусматривает уборку рабочих мест, придание оборудованию и рабочему месту опрятность, достаточную для проведения контроля, но главное было в том, чтобы создать такие условия, при которых образование грязи и пыли сводилось к минимально допустимому количеству. Этот процесс продолжается до сих пор, на эту тему подается немало предложений по улучшению оборудования или рабочего места.

    Казалось бы, все понимают преимущества уборки:

    • чистое рабочее место, на котором приятно работать (что повышает эмоциональное состояние работника и делает рабочее место более привлекательным);
    • постоянная готовность к работе всего, что может потребоваться для выполнения производственных задач;
    • обеспечение безопасности выполнения работ (например, пролитое машинное масло и лужи на полу могут привести к травмам);
    • обеспечение работоспособности оборудования (нет риска попадания пыли и грязи в работающие механизмы);
    • отсутствие брака.

    Тем не менее, переход от убеждения к действиям, особенно на старых заводах с 50-летней историей, был совсем не легким. Во всех подразделениях проверки чистоты проводим в соответствии с заранее определенными критериями чистоты (чистота в офисе и в производственном цехе - не одно и то же), которые указываются в контрольном листе. В контрольном листе на ряде участков подробно описаны содержание и порядок работ по наведению чистоты, есть фотографии мест их проведения:

    Чтобы упростить периодический осмотр, контрольные листы прикрепили рядом с соответствующим оборудованием, чтобы быстро проверять на правильность заполнения и устранять выявленные недостатки.

    Есть еще один простой инструмент для контроля стандарта чистоты рабочего места - это фотография рабочего места в том виде, в каком оно должно быть. Ниже пример.

    Рисунок 15. Стандарт чистоты, производство минеральной изоляции, г. Рязань

    Шаг 4 «4С»

    Стандартизация - создание единого подхода к выполнению заданий и процедур. Основная цель этого этапа - предотвратить отход от постоянной реализации первых трех этапов. Стандартизировать - значит разработать такой контрольный лист, который всем понятен и прост в использовании. Ниже пример табличной части контрольного листка для производственного подразделения и офиса.

    Контрольный листок для производственного подразделения

    Контрольный листок для офиса

    Выполнение требований 5С является частью профессиональной аттестации рабочих и ИТР и давно превратилось в общую культурную норму - от кабинета директора до производственных и вспомогательных помещений.

    Рисунок 16. Стандарт рабочего места в производственной зоне г. Рязань

    Рисунок 17. Доска 5С на складе готовой продукции, производство минеральной изоляции, г. Хабаровск

    Рисунок 18. Стандарт рабочего места главного энергетика, производство минеральной изоляции, г. Хабаровск

    Рисунок 19. Стандарт безопасности рабочего места, производство минеральной изоляции, г. Челябинск

    Шаг 5 «5С»

    Пятый этап - это совершенствование или самодисциплина, поддержание результатов, достигнутых ранее. Стабильность системы 5С зависит не от того, насколько хорошо внедрены процедуры первых четырех этапов, а от того, будут ли поддерживаться первые четыре этапа пятым.

    В отличие от первых четырех «С» совершенствование нельзя внедрить как технику, результаты совершенствования не поддаются измерению, однако можно создать условия, которые будут стимулировать сотрудников на дальнейшую деятельность в рамках системы 5С. В Компании ТехноНИКОЛЬ для этого применяются разные инструменты: лозунги 5С, плакаты 5С, информационные доски «БЫЛО»-«СТАЛО», рассылки 5С, визиты в подразделения, где внедряют 5С и др.


    Рисунок 20. Плакаты 5С, производство минеральной изоляции, г. Черкассы


    Рисунок 21. Фрагмент информационной доски 5С «БЫЛО»-«СТАЛО», г. Рязань

    Рисунок 22. Закрепление персональной ответственности на складе готовой продукции, г. Заинск

    , Тренер-консультант ГК "Оргпром"

    Как-то раз меня пригласили на одно предприятие для консультаций по бережливому производству. Предприятие занималось пищёвкой - делало продукцию, которая отправлялась в магазины, кафе, офисы. Я, естественно, попросил отвести меня на производственную площадку. Увиденное шокировало. Там было очень плохо. Но сейчас речь не о недостатках производственного процесса. Речь о том, что на стенах я увидел знакомую агитацию. Они внедряли 5С. Предприятию этого делать было нельзя.

    5С это система совершенствования производственной среды. На самом деле, неважно, какую конкретно систему предприятие применяет у себя: японскую 5С, русский трёхступенчатый контроль или «Ordnung muss sein ». Главное, чтобы производственные процессы выполнялись в идеальном порядке. Почему? Нет порядка - нет производительности. Нет порядка - нет качества. Нет порядка - нет контроля за материальными ресурсами. Об этом знают все руководители. Но совершенствуют производственную среду не все.

    Почему простые правила поддержания порядка на многих предприятиях постоянно нарушаются? Низкая оплата труда? Лень? Безразличие? Отсутствие средств? Неправда. Это всё отговорки и следствия.

    Проблема живёт в головах руководителей, в отсутствии у них мотивации к поддержанию порядка, в недостаточной их квалификации именно как руководителей, как лидеров.

    В России, из-за разрушения советской системы организации труда, были потеряны традиции повышения квалификации и сложился карго-культ управления.

    Подобно меланезийским самолётопоклонникам, многие начальники верят, что наличие красивой визитки, дорогой машины и секретарши в «Пентагоне» делают их хорошими руководителями. Я понимаю, что эта фраза звучит вызывающе. Но ничем иным я не могу объяснить наличие «директорских маршрутов» на производстве. Ничем иным я не могу объяснить, почему начальнику участка не стыдно за гадюшник в тумбочке слесаря, а начальнику цеха не стыдно за то, что его подчинённые выглядят как военнопленные. Прячась в башнях из слоновой кости, плохие руководители бегут от реальности.

    Хорошие руководители понимают необходимость порядка. Я как-то работал под руководством бывшего сотрудника органов. Его методы поддержания порядка живо напоминали знаменитое жегловское: «Ты хоть один документ у меня на столе прочитал?». После предыдущего места работы мне было трудно привыкнуть к политике чистых столов. Мне было так неудобно. Но через пару месяцев я сдался, согласившись с тем, что так действительно лучше. Следует лишь отметить, что согласие с этим принципом дошло до меня не через слова, а через ежедневную работу.

    Понимают это и японские консультанты по повышению эффективности производств. В их проектах первой задачей для руководителя обычно является внедрение 5С. Если она не выполняется, проект прекращается. О чём можно разговаривать с руководителем, который не в состоянии изменить простейшие обычаи поведения своих подчинённых? Для японцев очевидно, что человек, который не смог выполнить задачу по внедрению 5С это не руководитель, не лидер своего коллектива, а так… чиновник, распределитель работ.

    Проблема неспособности внедрить 5С - свидетельство профессиональной некомпетентности руководителя.

    Откуда же берутся такие руководители? Классическая карьера директора завода выглядит примерно так: рабочий - мастер - начальник цеха - директор по производству - генеральный директор. Кто и как учит директора руководить вовремя этой карьеры? Хорошо, если в его жизни оказался Наставник. А если нет?

    И начинается всё с самого начала. Назначают хорошего, опытного рабочего мастером. У него кардинально поменялась функция: раньше он работал руками, а теперь управляет коллективом. Кто его обучил, кто дал ему навык управления? Кто ему объяснил, что теперь его идеалом должен служить не Левша, а майор Пейн? Кто научил его быть майором Пейном?

    Вот мы и получаем картину, в которой начальники к усилиям по улучшению порядка на предприятиях относятся по принципу: «Плевать. На скорость не влияет!»

    Но в чём-то они действительно правы. Улучшение порядка прямо не влияет ни на скорость, ни на качество, ни на производительность. Обычно утверждается обратное, но мои наблюдения как систему этого не подтверждают. Хотя исключения встречаются.

    Вдумчивое внедрение 5С требует существенных материальных затрат на обновление инструментов, оборудования, ремонт помещений и оборудования. Но на законный вопрос финансового директора: «Какую отдачу в рублях мы получим от внедрения 5С?» часто точно ответить нечем. Не считать же на самом деле сданный металлолом. Сдача металлолома не является целью 5С.

    Истинными целями 5С и иных подобных систем являются создание стерильной производственной среды, необходимой для совершенствования процессов и создание привычки у персонала выполнять установленные правила. Первая цель очевидна и обоснования не требует. Но с пониманием второй цели возникают проблемы.

    Существует такая штука как «Теория разбитых окон». Согласно данной теории, если кто-то разбил стекло в доме и никто не вставил новое, то вскоре ни одного целого окна в этом доме не останется.

    Иными словами, явные признаки беспорядка и несоблюдения людьми принятых норм поведения провоцируют окружающих тоже забыть о правилах. В результате возникающей цепной реакции «приличный» городской район может быстро превратиться в клоаку, где людям страшно выходить на улицу.

    То же самое происходит и на любом предприятии. Если на нём не соблюдаются мелкие правила по поддержанию порядка на производстве, то не сомневайтесь, у вас на предприятии имеются большие проблемы и с качеством, и с производительностью, и с безопасностью.

    Вывод о качестве управления на производстве легко сделать по курилке в офисе в конце рабочего дня. Если окурки лежат вокруг специального ведра, а не в нём, то нет смысла внедрять 5С на производстве и вообще заниматься реинжинирингом производственных процессов. Это не сержантская сентенция, это результаты моих наблюдений на многих, многих предприятиях. Проблема на таком предприятии не в неправильной организации процессов, а в отношении сотрудников к работе, к соблюдению правил. Но если у них сформировалось такое отношение, значит есть и серьёзные проблемы с лидерством на предприятии.

    Настоящий руководитель всегда найдёт методы убеждения и всегда добьётся от коллектива выполнения своих требований. Настоящего лидера не нужно убеждать в том, что его власть строится на соблюдении мелких правил - он чувствует это спинным мозгом. И наконец, настоящий лидер не будет размениваться на внедрение какой-то там 5С. Он достигает своих непростых целей. Элементарный порядок в коллективе - необходимое условие для этого.

    Не внедряйте 5С, пытаясь повысить производительность. Укрепляйте свои лидерство, власть и влияние! Повышайте производительность, эффективность и что угодно, что для этого требуется! Улучшение нужных показателей станет следствием правильной организации работы людей, а не раскладывания ключей по теневым шаблонам.

    5С это мелкий инструмент. Если вы всё делаете правильно - порядок образуется сам собой. Когда он вам понадобится, вы не будете нуждаться в его обосновании. Вы просто будете об этом это знать.

    Но если ваш цех за пределами директорского маршрута выглядит как руины донецкого аэропорта - берегитесь. Что-то в управлении вы делаете не так!

    Возможно, надо будет приложить небольшие усилия, но всё должны сделать ваши подчинённые. Возможно, ваш путь будет неоптимальным, но и это не страшно. В наведении порядка вы можете срезать углы и воспользоваться чужим умом. В приглашении специально обученных людей ничего страшного нет. Они передадут вам технологию, только следите, чтобы их консалтинг не свёлся к наведению порядка на отдельно взятом участке. Такой проект через месяц умрёт.

    Проблема предприятия, с которого статья началась, заключалась в разрыве между заявляемыми целями и пониманием руководителями содержания своей работы. 5С использовался как инструмент повышения производительности, а не как инструмент управления персоналом. Естественно, что не будучи подкреплённым результатом проект рухнул. Грустная, но типичная картина.

    Не внедряйте 5С, пытаясь улучшить производственные показатели. Воспитывайте персонал, используя 5С!

    «Должен быть порядок» - немецкая пословица.

    Карго-культ (англ. cargo cult — поклонение грузу), рели́гия самолётопоклонников или культ Даро́в небе́сных. Последователи культа верят, что западные товары созданы духами предков и предназначены для меланезийского народа. Считается, что белые люди нечестным путём получили контроль над этими предметами. В культах карго проводятся ритуалы, похожие на действия белых людей, чтобы этих предметов стало больше. Например, из кокосовых пальм и соломы строятся «точные копии» взлётно-посадочных полос, аэропортов и радиовышек. Члены культа строят их, веря в то, что эти постройки привлекут транспортные самолёты (которые считаются посланниками духов), заполненные грузом. Верующие регулярно проводят строевые учения и некое подобие военных маршей, используя ветки вместо винтовок и рисуя на теле ордена и надписи «USA».