Телевизор 

Трудовая мотивация в условиях экономического кризиса. Методы мотивации персонала в условиях кризиса. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса

Герасимов К.Б. Методы мотивации персонала в условиях кризиса / К.Б. Герасимов, Н.Д. Шарапова // Экономика и бизнес: теория и практика. - 2016. - №12. - С. 29-32.

МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В УСЛ О ВИЯХ КРИЗИСА

К.Б. Герасимов, канд. экон. наук, доцент

Н.Д. Шарапова, студент

Самарский национальный исс ледовательский университет им. академика С.П. Королева

(Россия, г. Самара)

Аннотация. Отмечено, что рациональная кадровая политика является достаточно важной во время кризиса. Мотивация персонала во время кризиса является неотъемлемой частью кадровой политики организации. Рассмотрены возможные мотивационные методы и проан а лизирован имеющийся опыт крупных компаний по их применению.

Ключевые слова: персонал, мотивация, организация, кризис .

Кризисная ситуация грозит организации не только финансовыми проблемами и у т ратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых пр е одолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников — одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и до с тигнуть этой цели можно, если своевреме н но информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации [ 3 , 5 ] . Ра с с мотрим это подро б нее.

В условиях нестабильной экономической ситуации и разрастающемся кризисе кроме финансовых проблем и необходимост и удержания своих позиций на рынке, очень часто п е ред руководством организации и отделом персонала встает вопрос, как уде р жать высококвалифицированных сотрудн и ков, не выходя при этом за рамки сущес т вующего бюджета. Кл ю чевые специалисты – это важнейший ресурс, без которого в ы ход организации из кризиса просто нево з можен.

Ключевые кадры, от работы которых з а висят показатели эффективности организ а ции, с т а кой проблемой не сталкиваются, так как их не часто увольняют, а в случае увольнения, они быс т ро трудоустраиваются. Без специальных факторов мотивации такие работники могут уйти на другое место р а боты. Остальные работники находятся в п о стоянном напряжении из-за вероятности п о терять работу, что снижает эффективность труда.

В связи с этим, правильная кадровая п о литика является чрезвычайно важной во время кризиса. Однако некоторые организ а ции считают, что мотивация в условиях кризиса не важна, т.к. работники и так боя т ся потерять работу , и согласны на практич е ски любые условия, лишь бы не лишиться заработка. Эта точка зрения, как правило, ошибочна, и подобные ко м пании теряют ключевых работников, тем самым, еще б о лее ухудшая свое полож е ние .

Грамотные управленцы используют п е риод кризиса, чтобы нарастить кадровый потенциал фирмы, удерживая лучших р а ботников и привлекая к работе професси о налов, которые покинули прежнее место работы по причине политике руководства в области управления персоналом, описанной ранее. Кризис-это время, когда можно кач е ственно обновить кадровый состав орган и зации и укрепить отношения в коллективе. Для этого нужно применять грамотную ка д ровую пол и тику .

Существует два основных вида мотив а ции персонала: материальная и нематер и альная. Очевидно, что возможности прим е нения первого вида довольно ограничены в условиях кр и зиса, но , тем не менее, нельзя основываться только лишь на нематериал ь ной мотивации, т.к. есть риск того, что сп е циалисты покинут предприятие и уйдут к конкурентам, предлага ю щим более высокий ур о вень заработной платы.

Постараемся рассмотреть возможные м о тивационные методы и проанализировать уже имеющийся опыт крупных компаний.

1. Необходимость информировать с о трудников о реальной обстановке в ко м пании и мерах, предпринимаемых рук о водством, по выходу из кризиса. Сотру д ники не меньше, чем руководство переж и ва ю т за будущее компании, в которой они работают и в которую вкладывают немало сил и энергии. В ситуации кризиса посре д ством СМИ и так называемого «сарафанн о го радио» очень быстро распространяется информация о массовых увольнениях и с о кращениях. Это приводит к повышению стрессовой ситуации в коллективе, что ск а зывае т ся на эффективности работы фирмы, т.к. сотрудники больше думают о своем б у дущем и н е обходимости искать новое место работы. Люди боятся неопределенности, поэтому руководству, стремящемуся выве с ти компанию из кризиса, очень важно и н формировать сотрудн и ков о состоянии дел и выражать уверенность в завтрашнем дне. Кроме того, очень часто р а ботники имеют свои собственные идеи по улучшению с о стояния компании, которые способны де й ствительно повысить эффективность де я тельности. В связи с этим, руководству очень важно регулярно общаться и обмен и ваться мнениями с сотрудниками. Это мо ж но сделать различными способами: личный контакт, обращение, распространяемое по электронной по ч те, или взаимодействие с «рабочими советами» [ 5 ] . Способ о б щения зависит от специфики компании и числе н ности персонала. Но каким бы ни был сп о соб во время проведения раз ъ яснительной работы с кадрами необходимо отметить [ 3 , 5 ] :

– характеристику ситуации, в которой находится компания;

– наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты ант и кризисные меры;

– запланированные меры по преодол е нию кризиса и ожидаемые результаты от их ре а лизации;

– программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализ а ции.

Последний пункт является крайне ва ж ным. Персоналу нужно быть уверенным, что их роль действительно значима для компании.

В качестве примера можно привести опыт крупной международной компании « Semco » . Программа «Свободный обмен и н формацией» – встречи с целью изучения и обсуждения финансового положения Semco. Все собрания имеют свободное п о сещение. Это значит, что если тема совещ а ния с о труднику не интересна он может не прих о дить.

В компании существует следующая си с тема совещаний:

– е жеквартально проводятся собрания акционеров ;

– е жемесячно проводятся заседания правления [ 7 ] ;

– е жемесячно проводятся встречи дире к торов филиалов с мене д жерами ;

– е жемесячно проводятся собрания всех сотрудников филиалов ;

– е женедельно проводятся собрания, о т крытые для всех сотрудников. Их называют в компании «Встречи малышей».

2. Необходимость поощрять сотрудн и ков за эффективную работу. Данный м е тод актуален не только в кризисной ситу а ции, т.к. каждому работнику важно пон и мать, что его вклад в развитие компании б у дет оценен. Причем, здесь важно отметить равную роль как материального, так и нем а териального поощрения. Невозможно зам е нить один вид другим, т.к. удовлетворе н ность персонала работой зависит практич е ски в равной степени от обоих факт о ров. Так, генеральный директор компании VENTRA Марина Симонова отмечает, что удерживать сотрудников исключительно увеличением заработной платы – заведомо проигрышный вариант, более того, самый затрат ный для компании. «Повышение за р платы дает временный эффект, а потом и вовсе перестает работать. Стандартные для всех сотрудников бенефиты т о же не выход: сотрудник не чувствует, что компания заб о тится именно о нем», − уверена сп е циалист.

В свою очередь, Оксана Самохина счит а ет материальные способы мотивации самым надежным и проверенным способом заинт е ресовать сотрудников: «Часто использу е мые сп о собы материальной мотивации − это премии, бонусы, льготы, страховки, беспр о центные кред и ты…Однако организации не могут бесконечно апеллировать только к таким способам мотивации по понятным причинам, и вот тогда появляется необх о димость перехода к потребностям более в ы сокого уровня и использования более сло ж ных методов м о тивации».

Примером нематериального поощрения могут стать различные конкурсы, звания «Лучшего сотрудника», подарочные серт и фикаты небольшого номинала и пр. Однако нужно учитывать тот факт, что не каждому сотруднику такой способ мотивации будет неэффект и вен (в силу различных причин – острая потребность именно в деньгах, н е желание «выставлять себя и свои достиж е ния напоказ» и наконец, просто пресыще н ность такого рода стимуляцией). Кроме т о го, критерии оценки результатов работы с о трудников зачастую могут быть необъе к тивны или мало проработ а ны, что влечет за собой неудовлетворенность и недоверие к подобным соревнованиям. Таким образом, при должной организации и грамотном о п ред е лении критериев оценки, такой способ мот и вации сотрудников будет эффективным и, что немаловажно в ус ловиях кризиса, м а лозатратным.

3. Необходимость неформального о б щения и поддержка сотрудников в тру д ных ситуациях. Персонал ценит руков о дство, которое относится к н е му не просто, как к ресурсу для достижения целей фирмы, а ценит каждого сотрудника и интересуется его жизнью. Особенно в кризис людям ва ж на по д держка и понимание. В связи с этим, очень важно проводить какие-либо нефо р мальные встречи, поездки, мероприятия, укрепляющие командный дух и чувство уверенности в заботе о себе со стороны р у ководства компании.

4. Необходимость материальной мот и вации. В любой ситуации, а в особенности, в условиях кризиса материальные стимулы к труду играют большую роль в степени удовлетворенности персонала. Однако в трудных экономических ситуациях зача с тую просто невозможно повышать зарабо т ную плату сотрудникам. В таких случаях можно использовать не единый процент премии, а распределение надбавки пропо р ционально эффективности рабо т ника.

Д анный подход является довольно э ф фективным, т.к. стимулирует работников к повышению качества своей работы и затр а чивает относительно меньшую сумму д е нежных средств, по сравнению с в ы платой единой премии для всех сотрудников.

М отивация персонала является важне й шим фактором поддержания стабильности раб о ты компании в кризисной ситуации. Проанализировав опыт крупных междун а родных и ро с сийских компаний, мы пришли к выводу о том, что все они активно испол ь зовали различные способы стимулирования работников, благодаря чему остались ко н курентоспособными на рынке и смогли с о хранить, а в каких-то случаях даже увел и чить, кадровый потенциал.

Касаясь выбора способов мотивации, р у ководителю необходимо исходить из мат е риально-финансовых возможностей комп а нии, корпоративных целей и ожиданий р а ботников. В зависимости от кадрового с о става, его численности возможно примен е ние материальных и нематериальных сп о собов стимулирования работников к труду.

О птимальным вариантом мотивирования сотрудников в кризис является сочетание м а териальных и нематериальных методов. В современном мире уже сложно представить себе успешную компанию, которая испол ь зует лишь материальную мотивацию. Выс о коквалиф и цированные специалисты, как правило, уже не так остро нуждаются в д о полнительном денежном поощрении, а ожидают от процесса работы морального и эмоционального удовл е творения. С другой стороны, использование лишь нематериал ь ной мотивации не даст ж е лаемого эффекта, т.к. используется достаточно усредненный подход, не учитывающий вклад каждого с о трудника в развитие фирмы. Методы мат е риальной и нематериальной мотивации должны использоваться совместно в четко сбалансированной пропо р ции.

Таким образом, проанализировав систему мотивации и осознав ее значение для ка ж дого отдельного работника и для предпр и ятия в целом, можно сделать вывод о ва ж ности наличия справедливой и логично п о строенной системы стимулирования для каждой ко м пании. При построении такой системы всегда нужно помнить о том, что си с тема стимулировании должна позволить рационально балансировать уровни стим у лирования для различных должностей, о х ватывать все уровни компании, все должн о сти и иметь единые принципы постро е ния для всех, при этом сохраняя общую стру к туру системы и, безусловно, поддерживая стр а тегию и цели компании.

Библиографический список

1. Гагаринская Г.П., Чечина О.С. Мотивация трудовой деятельности. – Самара: Сама р ский ГТУ: П о волжский институт бизнеса, 2010. – 239 с.

2. Герасимов Б.Н., Морозов В.В., Семенычев Е.В. Интенсивные технологии обучения управлению. С а мара: СМИУ, 2010. – 352 с.

3. Геращенко И.А., Джумандурдиев Г. Антикризисное управление персоналом // Вісник економіки транспорту і промисловості . – 2014. – № 45. – С. 148-152.

4 . Курганова Е.Б. Игровые технологии в стимулировании персонала // Вестник Вороне ж ского государственного университета. Серия: Филология. Журнал и стика. – 2015. – № 2. – С. 123-124.

5. Николаев Д.О. Проблемы управления персоналом в условиях кризиса // Горный инфо р мационно-аналитический бюллетень (научно-тех нический журнал). – 2011. – № 3. – С. 113-124.

6. Палювина А. Совершенствование мотивации персонала на современном предпр и ятии // Актуальные вопросы инновац ионной экономики. – 2015. – № 9. – С. 137-140.

7. Просвиркина Е.Ю. , Просвиркин Н.Ю., Суббочева А.А. Стимулирование персонала в российских инновационных компаниях // Креативная экон о мика. – 2012. – № 7. – С. 10-16.

METHODS OF PERSONNEL MOTIVATION IN CRISIS

K.B. Gerasimov, candidate in economics, associate professor

N.D . Sharapova, student

Samara national research university

(Russia, Samara)

Abstract. It is noted that a rational personnel policy is quite important during the crisis. Motiv a tion in times of crisis is an integral part of the personnel policy of the organization. Possible mot i vational methods and analyzed the existing exper i ence of large companies on their application.

Keywords: staff, motivation, organization, crisis .

Изменение системы материальной мотивации является важным антикризисным инструментом для многих компаний. Но здесь часто возникает ряд трудностей. С одной стороны, показатели, которые были важны в стабильный период, в кризисе теряют свою актуальность, а это влечет за собой необходимость корректировки всей системы оплаты труда. С другой, эффективная система оплаты должна отвечать следующим требованиям: стимулировать сотрудников на выполнение целей, поставленных руководством компании; быть «экологичной»:

  • 1) сотрудники должны понимать из чего складывается их доход, какими действиями они могут повлиять на увеличение своей оплаты труда;
  • 2) быть «прозрачной» для исполнителей, для этого часто в систему мотивации закладывается возможность самостоятельного расчета сотрудником текущего заработка и прогнозирования суммы своей зарплаты по итогам месяца;
  • 3) сбалансированная схема мотивации сотрудников должна быть выгодной как компании, так и самому сотруднику.

Очевидно, что изменение сложной системы материального стимулирования требует привлечения одного из наиболее дефицитных в кризисной ситуации ресурсов - времени. Если расчет заработной платы в компании автоматизирован, использование возможностей информационной системы позволяет существенно сократить время на изменение мотивационных схем, ввод новых показателей.

Построение схемы материального мотивирования целесообразно проводить в несколько этапов.

На первом этапе необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации. На данном этапе производится анализ всей доступной информации для определения оптимального размера заработной платы работников. При этом учитываются существующая практика, возможности компании, цены регионального рынка труда, запросы работников, социологические шкалы зарплаты. Для принятия решения о размерах заработной платы проводится анализ особенностей работников (их квалификации и трудовой мотивации), анализ особенностей работы (виды выполняемых работ, служебные функции и обязанности, показатели и нормативы, условия труда).

На втором этапе, проводятся разработка и обоснование постоянной части заработной платы. Здесь определяются или корректируются шкалы должностных окладов, нормативные показатели результатов, определяются квалификационные надбавки и доплаты за особые условия труда. Для разработки шкал должностных окладов могут использоваться различные методы, такие, как ранжирование и классификация работ, пофакторное сравнение, оценка по пунктам (рейтингу).

На третьем этапе, проводится разработка переменной части заработной платы. На данном этапе анализируются возможности использования в организации различных видов премий, таких, как премия по индивидуальным результатам, премия за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы компании. Для каждого вида премии разрабатываются расчетные формулы или методики с учетом специфики и существующей практики премирования в компании. Кроме того, анализируются возможности внедрения других систем оплаты труда, например, бестарифной системы, аккордной системы, системы управления по целям.

На четвёртом этапе, выполняется анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе вырабатываются принципы распределения социального пакета (уравнительный, по стажу работы, иерархический), определяются его состав и денежная оценка для различных категорий работников компании.

Последовательное прохождение всех указанных выше этапов позволит получить обоснованную и учитывающую специфику данной организации систему материальной мотивации.

Однако использования системы материальной мотивации для достижения желаемого эффекта явно недостаточно. Она должна быть подкреплена мотивацией нематериальной.

Стимулирование труда работников является одной из ключевых функций современных систем управления персоналом. Под стимулированием труда понимается комплекс мер по воздействию на сознание работников, имеющих целью формирования у них устойчивой мотивации к повышению производительности и качества труда.

Стимулирование работника прошло длительный эволюционный путь. Вместе с изменениями воззрений на место и роль работника в производственном процессе менялись формы и методы стимулирования. От введения норм и прямой сдельной оплаты труда до изощренных систем стимулирования, учитывающих национальные, возрастные и профессиональные особенности сотрудников, иррациональность и парадоксальность человеческого поведения и т.п.

Стимулирующий эффект воздействия на работников не будет достаточным, если не будет найдено рациональное сочетание экономических и неэкономических стимулов. Действительно, значительная часть потребностей работника лежит вне зоны прямого воздействия экономических стимулов.

Многие руководители свято убеждены в том, что больше платишь работнику, тем лучше он трудится. О том же свидетельствует и народная мудрость: «Как они мне платят, так я им и работаю». Однако, социологические опросы, являющиеся важнейшим источником информации, говорят об обратном.

Как западные, так и отечественные служащие отводят зарплате едва ли не последнее место в ряду факторов, влияющих на привлекательность работы. Гораздо выше для западных наемных работников стоят перспективы карьерного роста, система социального страхования, условия и содержания самой работы, а для российских - атмосфера в коллективе, отношения с начальником, интерес к работе и даже ее близость к дому. Правда, в случае, если работа осознается как непривлекательная, низкая зарплата выходит уже на первое место. Можно ли в данном случае доверять социологам? Не является ли главной причиной пренебрежительного отношения к жалованью присущая опрашиваемым стыдливость и желание показаться более бескорыстными, чем в действительности? Этот опрос был проведен фондом «Общественное мнение», при этом можно было дать любое число ответов. Не менее интересным является мнение руководителя по тому же поводу. Так, участникам семинара «Современные технологии управления», организованного Издательским Домом «Коммерсант» совместно с Harvard Business School и Высшей школой экономики, предложили оценить значимость разных факторов, определяющих лояльность персонала. Выяснилось, что мнение менеджеров по персоналу российских компаний кардинально отличается от точки зрения коллег из США (Таблица 4).

Таблица 4

В то же время по данным исследования в 1998 г., было опрошено 232 работника производственной сферы. Оценка уровня мотивации проводилась по пятибалльной шкале (Приложение. 1).

Выяснилось, что материальная заинтересованность является одним из основных стимулов трудовой активности, и именно это выделили респонденты в качестве самого значимого для себя и в своих коллективах мотива (77 % и 71 % выборов с оценками 4,54 и 4,61 балла соответственно). На втором месте оказались такие мотивы, как желание спокойно работать (условия безопасности в работе и социальный комфорт), а также хорошие отношения со стороны коллег. Обнаружились несоответствие взглядов коллектива с теми действиями, которые продуцирует у своих подчиненных руководство. Так, по мнению респондентов, главным у руководителей является побуждение подчиненных к проявлению творчества в работе, а на втором месте стоит инициирование в подчиненных сознания общественной значимости труда.

Состояние трудовой мотивации характеризуется основными признаками: общей трудовой пассивностью; низкой значимостью общественных мотивов труда, служебного, профессионального и квалификационного роста, определением социального статуса личности в большей степени по нетрудовым критериям; желанием иметь стабильную, высокооплачиваемую, но неквалифицированную работу.

Представляют интерес результаты эксперимента, проведенного в 1970-е американским психологом Эдвардом Диси. Разделенные на две группы студенты в течение часа должны были решать интересную головоломку; при этом им полагался перерыв, во время которого они могли делать все, что хотели. На следующий день операцию повторили, однако первой группе обещали по доллару за успешное решение каждой части задачи. В итоге производительность ее действий резко повысилась; однако перерывом члены этой группы воспользовались для отдыха, в то время как вторая группа продолжала биться над решением задачи. На третий день обе группы вновь должны были работать бесплатно. Производительность второй группы осталась на прежнем уровне, производительность первой резко упала.

Подобные эксперименты легли в основу концепции внешней и внутренней мотивации, делящей все воздействующие на человека стимулы на внешние (деньг, похвала, упрек, поощрение или наказание иного рода) и внутренние (интерес к работе, разнообразные обязательства перед самим собой, стремление к совершенству и т.п.). Между этими двумя группами стимулов существуют отношения обратной зависимости: при очень сильном внутреннем интересе блекнут внешние материальные факторы, а внешние поощрения, увеличиваясь в размере, оказывает угнетающее воздействие на личный энтузиазм.

Однако выводы ученых отнюдь не подвигли менеджеров на попытку вообще отменить заработную плату. Опыт цыгана, приучавшего свою лошадь не есть (она совсем было, научилась, но сдохла), оказался более убедительным. Так что вопрос «платить или не платить?» на повестке дня не стоит. Проблема заключается в другом: как платить и за что?

Большая стартовая зарплата может, как дисциплинировать работника, обеспечив его абсолютную лояльность фирме и готовность выполнять все требования ее руководства, так и, наоборот, развратить, дав почувствовать свою необходимость и незаменимость вне зависимости от прикладываемых усилий. «Мотивирует только неудовлетворенная потребность, - считает Марк Розин, исполнительный директор консалтинговой компании RHR International Ecopsy. - Морковка должна бать перед носом, а не в руках. Важна не сегодняшняя зарплата, а перспективы ее повышения в зависимости от результата».

Блестящий пример такого подхода дает система, существующая в предприятиях фирмы «Макдональдс», где новички получают очень мало, но имеют возможность довольно быстрого продвижения по служебной лестнице и роста зарплаты. Правда, компании, привлекающие своих сотрудников перспективами карьерного роста, вынуждены идти на определенные жертвы: например, отказываться от популярной практики приглашения менеджеров со стороны. По словам вице-президента корпорации IBM Бака Роджерса, за все годы существования компании у них было лишь три администратора со стороны: «Каждый знает, что если он работает добросовестно и хочет занять более высокий пост, то такая возможность будет ему предоставлена». Честолюбивого человека, мечтающего об определенной работе, огорчает и деморализует необходимость «гоняться за собственным хвостом» только для того, чтобы кто-то пришел со стороны и занял то место, о котором он мечтал.

Но и слишком быстрый карьерный и зарплатный рост тоже может привести к нежелательным результатам. «У нас зарплату повышают сразу на 20 % - продолжает Марк Розин. - Часто это вообще не оказывает никакого влияния на производительность труда. Человек сразу получает то, к чему должен стремиться, и перестает работать».

Еще одним негативным следствием политики неуклонного продвижения своих сотрудников может стать следующая ситуация: человек, справившийся с обязанностями на одном уровне, автоматически перетаскивается на следующий, затем - еще на один, и так до тех пор, пока не достигнет «предела некомпетентности», то есть не попадает на такую позицию, где справиться с обязанностями ему уже не по силам. Там он и работает до самой пенсии.

Другой больной вопрос - как организовать систему поощрений и продвижений. Традиционно считается, что американская система основана на принципах индивидуального стимулирования, а японская - на корпоративном духе, когда акцент делается на успехах компании, а не отдельных служащих, во всех же прочих случаях безусловное преимущество имеют работники, отдавшие корпорации многие годы жизни (некоторый аналог находим в советской системе, актуальной для некоторых предприятий и по сей день, с надбавками за стаж и премиями за выслугу лет). Однако типичным примером методики коллективного поощрения может служить как раз американская компания - Hewlett Packard. По словам одного из ее основателей, Дэвида Паккарда, основной принцип кадровой политики компании - «вера в то, что у нас одна команда». Именно по этой причине руководство никак не выделяет подразделения и группы, отличившиеся особенно хорошей работой. Дополнительные доходы распределяются не между отдельными лицами или группами, а между всеми работниками.

Противоположной стратегии придерживается не менее успешно действующая корпорация IBM. Здесь существует сложная и многоступенчатая система вознаграждений особо отличившихся подразделений и отдельных работников. Так, помимо обычных премий за перевыполнение норм сотрудники имеют возможность получать крупные премии за рационализаторские предложения, а за особые заслуги - стать членом совета IBM. Тех же сотрудников, которые с нормами не справляются (таких около 4 %), увольняют в первый же год работы.

У коллективной и индивидуальной системы поощрений есть свои плюсы и минусы. Первая способствует сплоченности и командной работе, но подавляет личную инициативу. Вторая, наоборот, всячески способствует индивидуальной предприимчивости, но при этом создает нездоровую конкуренцию, усиливает напряженность в коллективе. Многие компании выбирают третий вариант - комбинацию различных видов поощрений. Например, дополнительная часть зарплаты образуется следующим образом: 50 % вычисляется из общей прибыли компании, 25 % - исходя из успехов данного подразделения и 25 % основаны на личных достижениях работника.

Некоторые компании поощряют не саму деятельность работника, а наличие у него определенных навыков, знаний и умений, необходимых фирме. Это стимулирует работника к приобретению новых знаний и методов работы, которые пригодятся компании в будущем и сделают ее более конкурентоспособной.

Может показаться, что справедливость в оплате труда не имеет прямого отношения к эффективности работы, а является неким абстрактным принципом. На самом деле ощущение справедливости или несправедливости оплаты непосредственным образом влияет на качество работы.

Чтобы оплата воспринималась как справедливая, необходимо разработать систему оценки каждого сотрудника и всех подразделений компании, основанную на объективных и строгих критериях. Например, в системе норм, устанавливаемых корпорацией IBM для торговых агентов, учитывается множество факторов: размер территории, тип клиента, возможности увеличения их числа, род используемых ими систем, требования к обслуживанию, наличие продукции и т.п.

Ощущение справедливости в оплате труда складывается из двух составляющих: сравнения себя с соответствующими специалистами в других компаниях и с сослуживцами, работающими на том же предприятии. Здесь может возникнуть проблема «старичков» и «новичков». Переманивая в компанию новых людей, обладающих нужными для дела навыками, фирмы нередко платят им больше, чем старым работникам. В результате возникает зависть, старые работники тоже требуют повышения зарплаты или стараются найти себе другое место, где сами будут иметь преимущества новичков.

Как сделать, чтобы работники не чувствовали неравенства, воспринимаемого ими как несправедливость? В западной деловой этике важную роль играет принцип конфиденциальности. В большинстве компаний сотрудники дают подписку о неразглашении своей зарплаты. Начальник отдела часто не знает, сколько получают его подчиненные, среди которых могут быть специалисты, имеющие более высокую зарплату, чем их руководитель. Однако в наших условиях обеспечить конфиденциальность довольно сложно российские граждане любят считать деньги в чужом кармане. Можно, конечно, постепенно приучить сотрудников к тому, что разговоры о зарплате вести неприлично. Однако и в таких условиях люди вряд ли перестанут любопытствовать и завидовать. А вычислить зарплату коллеги можно и по его приобретениям. Существуют более сложная, но и более эффективная управленческая технология, позволяющая соблюсти и принцип равенства, и принцип справедливости.

В литературе она получила название «система грейдов» (разрядов). Такая система, например, внедрена в крупнейшей российской компьютерной компании IBS. По сути дела, эта система чем-то напоминает систему воинских знаний или научных степеней. Сходные виды работ объединяются в единый класс. Всем сотрудникам организации присваивается определенный разряд в зависимости от его ценности для компании. Эта ценность может определяться не только добросовестностью и опытом работы, но и какими-то уникальными навыками или знаниями технологий. Служащие, принадлежащие к одному разряду, получают одинаковую зарплату, выполняя при этом разные виды работ. При такой системе сокращается количество иерархических ступеней и соответствующих уровней зарплат.

«Воспитать специалиста экстра-класса трудно, но еще сложнее его удержать, - считает директор правления по работе с персоналом компании IBS Леонид Забежинский». Текучесть кадров в этой компании очень мала - не более 1 %. Последние полтора года ежемесячно на работу принимается 20-30 человек, а увольняются 3-5, хотя слухи о невероятно высоких зарплатах и премиях сильно преувеличены. Но при этом система мотивации компании играет важную роль. Сюда входят как материальные ценности (зарплата, премии), так и нематериальные. Специалист в IBS может получать зарплату больше, чем начальник отдела. Премии выплачиваются ежеквартально и обычно 20-50 % от базового оклада, и каждый знает, что, если он сделал то-то, получит столько-то. Раз в полгода проводится оценка персонала, по результатам которой принимается решения о повышении зарплаты или продвижения конкретного человека. Чтобы сотрудники не «засиживались», в компании разработано специальное дерево карьерного роста.

Социальные льготы распространяются на всех равномерно и доступны всем. «Сотрудник компании получает определенный уровень сервиса просто потому, что он наш сотрудник, - рассказывает Л. Забежинский. - Помогая решать бытовые проблемы, мы освобождаем время и мозги людей для более важных производственных задач». Самой важной льготой считается обязательное страхование сотрудников и их детей. Максимальная сумма страховки определяется размером оклада сотрудника, а если лимит не исчерпан, есть возможность включить в страховку бабушек и дедушек. Так же решен вопрос о страховании недвижимости сотрудников, а лучшим достижением прошлого года считается договоренность о получении кредитов на покупку квартир по программе «Дельта-кредит». Ко всему прочему у IBS есть несколько партнеров среди туристических фирм. Но деньги на отдых не выделяются, сотрудники получают только скидки.

С прошлого года в группе компаний IBS введена программа выдачи опционов, дающих право на покупку акций компании, ключевым сотрудникам. Раз в год заседает комитет из представителей акционеров и распределяет опционы. Их получают не все - сотрудник должен своей работой активно способствовать повышению стоимости компании и иметь потенциал развития. Хотя реальной торговли на бирже акциями нет, и опционы остаются виртуальными - это инструмент участия в успехе своей компании, а значит, и разделения риска за неуспех.

Затраты на мотивацию сотрудников компанией IBS оцениваются сравнительно недорого, так как в основном требуются не деньги, а усилия головного мозга, которые в итоге окупаются сторицей.

«Деньги мотивируют гораздо меньше, чем многие другие вещи, - продолжает директор управления по работе с персоналом компании IBS. - Деньги по большому счету ни на что не мотивируют. К повышению зарплаты быстро привыкают, а о большой премии через год никто и не вспомнит. В 1994 году у нас был сложный проект в Сбербанке. В Новый год программа должна бала начислить вкладчикам проценты, но перестала работать и не поддавалась исправлению. Наступило 3 января, когда банк должен открыться. Если бы программа не «поднялась», уровень неприятностей, который нам грозил, даже трудно вообразить. Наши программисты жили там 3 дня. И она заработала. Для всех участников этого мероприятия мы потом заказали сувениры - кружки со специальными надписями. И все мы до сих пор помним это событие и храним эти кружки. Вот это - мотивация».

Но есть и кардинально другое мнение одного банковского начальника: «Прекратите сушить свои натуженные мозги по поводу мотивации. Нет лучше мотивации, чем собрать всех и сказать: «Ничего не знаю, но чтоб к утру все было сделано» - и оклады на 10-15 % понизить. Все сразу забегают. Работает на ура».

Но, скорее всего с этим мнением многие не согласятся, тем более что в России стало в некоторой степени модно ходить и лелеять своих сотрудников в надежде получить от них максимальную отдачу. Иногда даже изобретаются весьма нетривиальные методы. Например, год назад российская рекламная фирма «Витрина А» придумала новый подход к материальному вознаграждению сотрудников. Эксперимент начался в сентябре прошлого года, и в нем приняли участие сотрудники коммерческого отдела фирмы (около 30 человек).

Самым экзотическим из нововведений оказался отказ от фиксированной зарплаты. По мнению гендиректора «Витрины А» Вадима Куликова, сотрудники должны получать столько денег, сколько им необходимо для нормальной жизни. Поэтому вместо зарплаты каждый месяц они выписывают себе аванс. Сумма аванса не ограничена, но не должна браться с потолка, и менеджер должен ориентироваться на предполагаемые результаты своего труда. Самооценка целиком ложиться на его совесть.

В конце года подводятся итоги работы, и если аванс оказался меньше реально заработанной суммы, человеку выплачивают разницу. Но если сотрудник себе «переплатил», разницу у него не забирают. Просто эту недостачу фирма компенсирует из годового бонуса всего отдела (за счет премиальных остальных сотрудников). По мнению Куликова, это сдерживает неумеренные аппетиты. Часть ответственности перекладывается на коллектив, а поскольку премию никому терять не хочется, «халявщика» обязательно призовут к ответу - или бери поменьше, или работай лучше.

Когда эксперимент начинался, было опасение, что так смогут работать не все. Действительно, два сотрудника уволились сразу, еще один - через несколько месяцев. Другой риск был в том, что сотрудники возьмут очень крупные суммы, а потом уйдут из компании. Но этого не случилось. Дело в том, что параллельно «Витрина А» разработала программу получения банковских кредитов на дорогие покупки (недвижимость, машины и прочее) и сама выступила в качестве гаранта. Так что заоблачных денег никто себе не выписывал. В качестве аванса фигурировали суммы от 300 $ до 2500 $, причем расхождения с реально заработанными деньгами были незначительными.

Новая система вознаграждения уже принесла свои плоды. По словам гендиректора, фонд заработной платы возрос, тем не менее, за минувший год прибыль компании увеличилась в 3,5 раза, а объем продаж - в 2 раза. Гендиректор объясняет это тем, что новая система больше мотивирует людей на успех. Между тем компании необходим баланс сотрудников обоих типов. Поэтому руководство компании немного скорректировало свою систему. Так, теперь сотрудники коммерческого отдела раз в год могут выбрать приемлемую для себя схему оплаты - обычную (фиксированный оклад плюс процент) либо прежние рискованные условия.

Поскольку в области мотивации сравнительно редко изобретается что-то новое, а эксперимент становится нормой, выходя за рамки определенного предприятия, хотелось бы отметить еще один из способов поощрения сотрудников, уже активно применяющийся во всем мире, а в практике российских корпораций лишь приобретающий свою популярность. Это, так называемые, инсентив-туры.

Некоторые туристические фирмы в России также предлагают директорам и руководителям предприятий как развлекательные инсентив-туры, так и туры, совмещающие отдых с обучением и проведение семинаров.

персонал кризис стратегия

Кризисная ситуация грозит компании не только финансовыми проблемами и утратой своих позиций на рынке, но и потерей квалифицированных кадров, без которых преодолеть кризис невозможно. Удержание ключевых сотрудников -- одна из основных задач менеджмента на этапе кризиса, и достигнуть этой цели можно, если своевременно информировать персонал и реализовать адекватную систему мотивации.

Программа вывода компании из кризиса, как правило, предполагает проведение радикальных преобразований в условиях крайней ограниченности ресурсов, в первую очередь финансовых и временных. Поэтому при проведении антикризисной программы в области управления персоналом необходимо решить две основные задачи: удержание и вовлечение в реализацию мероприятий антикризисной программы одних сотрудников; минимизация рисков возникновения конфликтных ситуаций при увольнении других. В какую группу попадет каждый сотрудник -- «удерживаемых» или «увольняемых» -- зависит как от общих планов компании по выходу из кризиса, так и от выбранных направлений развития.

Успешное решение указанных задач требует разработки и реализации комплекса мер, направленных на:

  • - обеспечение адекватного понимания всеми сотрудниками текущей ситуации и перспектив ее развития в соответствии с планами руководства по преодолению кризиса;
  • - мотивирование сотрудников на необходимые компании действия (работа в прежней или иной должности, увольнение).

Раскрытие информации о планах преодоления кризиса.

С точки зрения управления персоналом кризисная ситуация опасна тем, что сотрудники теряют уверенность в своем будущем. Из-за отсутствия достоверной информации о реальной ситуации на предприятии и перспективах ее развития персонал оказывается вовлечен в обсуждение слухов и разнообразных интерпретаций происходящего, что отражается на его работе. Кроме того, многие сотрудники увольняются или собираются это сделать.

Честная, без прикрас, информация о текущей ситуации в компании и планах выхода из кризиса, распространяемая среди персонала, может повысить степень лояльности работников и способствовать росту производительности труда. Осведомленность работников о делах компании и осознание своей роли в ней способствуют росту доверия к руководству и, следовательно, большей поддержке антикризисных мер. Напротив, утаивание информации ведет к появлению слухов и дестабилизирует работу в коллективе.

Сотрудникам необходимо предоставить информацию о том, в какой ситуации находится компания, какие действия запланированы менеджментом для выхода из кризиса, какие цели и задачи поставлены перед ними самими. Поэтому одним из разделов антикризисной программы является разъяснительная работа с персоналом, в соответствии с которой информация для сотрудников должна содержать:

  • - характеристику ситуации, в которой находится компания;
  • - наиболее вероятный вариант развития событий в случае, если не будут приняты антикризисные меры;
  • - запланированные меры по преодолению кризиса и ожидаемые результаты от их реализации;
  • - программу вывода компании из кризиса и роль сотрудников в ее успешной реализации.

Чтобы обеспечить понимание и облегчить восприятие сотрудниками разъяснительной информации, она должна быть адресной, то есть соответствовать по форме и содержанию той категории и группе персонала, для которой предназначена.

Перед разговором важно правильно определить целевую группу. Вряд ли получится разъяснить рабочему, например фрезеровщику, причины кризиса и стратегические планы предприятия -- они будут понятны менеджерам. Рабочие же станут судить о ситуации по тому, вовремя ли выплачивается заработная плата и есть ли бесплатный обед.

Выбор способа передачи информации зависит также от статуса сотрудников и размеров компании. Можно использовать личный контакт, обращение, распространяемое по электронной почте, или взаимодействие с «рабочими советами».

Личный контакт. На практике личное общение с ключевыми специалистами или проведение открытых совещаний с участием всех сотрудников, когда есть возможность задать интересующие вопросы руководству, -- один из наиболее распространенных способов снижения неопределенности. В такой ситуации менеджмент может лучше понять настроения в коллективе и оперативно решить наиболее важные проблемы.

В компании, где работают не более ста человек, сохраняется возможность прямого диалога любого сотрудника с «первым лицом». Если штат больше, то трудно судить о том, насколько коллектив доверяет «первому лицу», так как может его просто не знать. В этом случае бывает лучше делегировать полномочия руководителям структурных подразделений.

Письменное обращение. Для компаний с большим штатом сотрудников один из наиболее эффективных способов донесения информации -- письменное обращение к персоналу по корпоративной электронной почте. Нередко обращение по электронной почте предшествует личным встречам с сотрудниками, чтобы люди смогли подготовиться к предстоящему разговору.

Рабочие советы. Если численность персонала превышает тысячу человек, то можно воспользоваться опытом европейских компаний, которые при аналогичном штате обязаны создавать так называемые «рабочие советы». Основная цель создания подобных органов -- взаимодействие с руководством и информирование персонала. Рабочие советы формируются из числа сотрудников предприятий разных подразделений и с определенной периодичностью проводят совещания с руководством, на которых обсуждают достигнутые результаты за период, а также перспективы развития и возможные проблемы.

Создание комитета по преодолению кризисной ситуации, в состав которого помимо топ-менеджеров входили бы линейные руководители и рядовые сотрудники, пользующиеся доверием среди коллег, может стать удачным решением.

Совещательные органы дают возможность не только открыто и разносторонне обсуждать проблемы предприятия и возможные пути их решения, но и обмениваться опытом и знаниями.

Поддержание лояльности к руководству.

В кризисной ситуации крайне важно обеспечить лояльность сотрудников по отношению к менеджменту компании. В противном случае реализация тех или иных антикризисных программ может столкнуться с сопротивлением со стороны персонала.

Кризис сам по себе выступает проверкой лояльности сотрудников по отношению к компании и менеджменту. Чаще наиболее лояльны те, кто понимает цели компании. В таких условиях важно публично поощрять этих сотрудников. Если компания испытывает финансовые сложности, поощрением могут служить грамоты, благодарности, недорогие подарки. Лояльность по отношению к компании зависит от целого ряда факторов и достигается не в один день. Значительную роль играют корпоративная культура, уровень удовлетворенности своей работой, поведение руководства, существование сплоченных команд в коллективе и т. д. Негативно сказываются на лояльности пренебрежительное отношение со стороны начальства к работе персонала, непоследовательность в решениях, невыполнение обещаний и т. п.

В ситуации кризиса важно продемонстрировать сотрудникам, что менеджмент готов разделить с ними существующие трудности. Необходимо акцентировать внимание рядовых сотрудников на том, что непопулярные меры, предпринимаемые в компании, распространяются и на руководителей всех уровней. Если кризис вызван внутренними причинами, то есть произошел в результате стратегических или тактических ошибок руководства, лояльность персонала вернуть сложно. В этой ситуации приглашают антикризисных менеджеров.

Если до кризиса в компании не был сформирован командный стиль работы и не установлены партнерские отношения руководства и подчиненных, во время кризиса вряд ли удастся мотивировать персонал. Поэтому антикризисная программа может заключаться, в том числе и в предельно корректном поведении руководства по отношению к сотрудникам, в нормальных условиях работы и формировании партнерских отношений в коллективе. Самое важное - добиться лояльности людей, когда предприятие растет и развивается, в дальнейшем этот кредит доверия может быть использован для преодоления кризиса.

Например, когда в каком-либо подразделении компании происходит смена руководства, нужно проводить общее собрание коллектива, где рассказывается, почему было принято такое решение и как в дальнейшем будет развиваться ситуация. Цель такого собрания - снизить неопределенность, поддержать коллектив, сохранить командный стиль работы. На следующем собрании сотрудникам представляется новый руководитель. Спустя некоторое время после смены руководства в подразделении организуется и проводится корпоративное мероприятие. Интенсивное общение не только в офисе, но и за его пределами создает доверительную атмосферу и способствует сплочению коллектива.Если новый руководитель уже работал в компании, то процесс его вхождения в новую должность проходит значительно быстрее, да и доверие к нему со стороны сотрудников изначально выше. Поэтому имеет важное значение программа внутреннего найма, в соответствии с которой в качестве претендентов на ключевые позиции в первую очередь рассматриваются сотрудники, уже добившиеся успеха в данной компании.

Создание дифференцированной системы вознаграждений.

Одним из средств, обеспечивающих необходимую мотивацию сотрудников, является специальная программа оплаты труда и стимулирования, разработанная на основе дифференцированного подхода к различным категориям и группам персонала.

Для мотивации наиболее значимых сотрудников часто требуется введение дополнительных выплат за выполнение задач в рамках антикризисной программы. Формирование списка таких сотрудников начинается обычно с производственных подразделений, а готовые списки обязательно согласуются с генеральным директором, руководителями производств и цехов .

Теряя ключевых специалистов во время кризиса, компания упускает шанс благополучно выйти из трудной ситуации. Ведь для того, чтобы привлечь высококвалифицированных специалистов в условиях кризиса, придется предлагать заработную плату, адекватную среднерыночному уровню. Даже если компания найдет необходимые финансовые средства, время может быть упущено, что недопустимо в такой нестабильной ситуации. К ценным работникам любого ранга и любой специальности необходим индивидуальный подход. Как правило, материальная мотивация не играет решающей роли. Работник, состоявшийся в своей профессии, скорее оценит признание своей уникальности для компании, внимание к своим проблемам, возможность диалога с руководством на «равных». А финансовые гарантии для квалифицированного специалиста - лишь дополнение, желательное, но не необходимое.

Вероятность сохранения для компании ценных сотрудников во время острого финансового кризиса очень мала. Важно, чтобы квалифицированные специалисты понимали, что именно на них делается ставка в процессе преодоления кризиса. Выстраивание партнерских отношений, основанных на доверии, открытость информации и предоставление новых возможностей для карьерного роста - основные способы удержания персонала. В любом случае в ситуации кризиса необходимо вести переговоры с ключевыми специалистами, выявлять их потребности и предпринимать необходимые меры для того, чтобы они остались в компании.

Например, в перечень ключевых профессий и должностей на крупном предприятии могут войти руководители (от начальников участков до генерального директора), специалисты и служащие (инженер производственно-технического отдела, диспетчер аварийно-диспетчерской службы, экономисты, финансисты, бухгалтеры); рабочие (электрогазосварщики, слесари-водители, монтеры по защите от коррозии и т. п.). Может быть проведен конкурсный отбор на имеющиеся вакансии, оптимизирован квалификационно-возрастной состав персонала: часть может быть уволена по соглашению сторон, другим предоставлена возможность обучения и развития. После отмены компенсаций, не связанных с результатом деятельности (премии к отпуску, за выслугу лет, оплата санаторно-курортных путевок), сэкономленные деньги могут быть направлены на премирование ключевого персонала.

Очень важно, чтобы материальное стимулирование было увязано с измеримыми показателями, характеризующими выполнение поставленных задач. Так, мотивацию директора по персоналу можно увязать с программами бесконфликтного сокращения работников и удержания ценных сотрудников, финансового директора - с программой выведения финансовых показателей предприятия на запланированный уровень.

Традиционно применяемые системы долгосрочной мотивации управленческого персонала, такие как опционные программы и долгосрочные бонусы, рассчитанные на период от шести лет, при кризисе оказываются малоэффективными. Это связано с тем, что люди не знают, каково будет положение компании через год, и не готовы работать на долгосрочные цели. Поэтому в подобных условиях система мотивации должна быть краткосрочной (от трех до шести месяцев), направленной на достижение оперативных целей, необходимых для преодоления кризиса, и предполагать высокие бонусы в случае успеха. Хорошим стимулом для менеджера, эффективно действовавшего в ситуации кризиса, может стать включение в состав партнеров компании.

Для остальных сотрудников мотивирующим фактором служит неукоснительное соблюдение обязательств со стороны менеджмента в части сроков и размера заработной платы. Это позволит избежать саботажа и забастовок. Нередки случаи, когда компании вынуждены брать банковские кредиты на выплату заработной платы. В подавляющем большинстве случаев дополнительные затраты бывают оправданны, так как именно выполнение менеджментом взятых на себя обязательств в условиях кризиса позволяет эффективно мотивировать персонал и обеспечить необходимую стабильность.

Эффективное проведение программы оплаты труда и стимулирования, с одной стороны, позволяет удержать в компании ключевых сотрудников и не допустить существенного снижения производительности труда, а с другой - обеспечивает бесконфликтное сокращение численности персонала.

>>>

НАУЧНЫЙ АСПЕКТ № 1 – 2013 – Самара: Изд-во ООО «Аспект», 2012. – 228с. Подписано к печати 10.04.2013. Бумага ксероксная. Печать оперативная. Формат 120х168 1/8. Объем 22,5п.л.

НАУЧНЫЙ АСПЕКТ № 4 – 2012 – Самара: Изд-во ООО «Аспект»,2012. – Т.1-2. – 304 с. Подписано к печати 10.01.2013. Бумага ксероксная. Печать оперативная. Формат 120х168 1/8. Объем 38п.л.

>>>

Кризис современной мотивации: новые мотиваторы

Рудь Яна Александровна – студентка магистратуры Самарского государственного экономического университета.

Калимуллин Денис Маратович – кандидат экономических наук, доцент Самарского государственного экономического университета.

Аннотация: Определена роль новых мотиваторов: автономности, мастерства и причастности к цели.

Ключевые слова: Мотивация, мотиватор, кризис.

Мотивация - это желание сотрудника или группы сотрудников сделать все возможное для достижения поставленных целей и одновременно удовлетворить определенные потребности через вознаграждение. Таким образом, мотивация содержит в себе три элемента: цель, определенное усилие, потребности.

Кризис это перелом, состояние когда уже существующие или известные средства не дают должного результата.

Без должного понимания целей, даже с должным приложенным усилием результат не будет достигнут. Такой элемент как усилие, отображает меру воздействия на объект. Изучением потребностей (определение их структуры и состава) занимаются А.Маслоу, Д.К.МакКлеланд и Ф.Герцберг.

Объединив понятие “мотивация” и “кризис” можно говорить о том, что известные методы воздействия на сотрудника не приносят должных результатов.

Проблема мотивации не является новой. Еще в 1879г. Лев Николаевич Толстой в произведении “Исповедь” очень выразительно и детально раскрывает нам понятие “Кризис мотивации”. Из его биографии известно, что автор в пятьдесят лет сам пережил кризис, который выражался в потери смысла жизни.

В литературе выделяют три новых мотиватора:

  1. Автономия;
  2. Компетенция;
  3. Причастность к великой цели.

1. Автономия – это синоним слова самостоятельность. Человек сам определяет, как ему действовать в той или иной ситуации. Автономия, являющаяся фундаментальным свойством человеческой природы занимает центральное место в теории самодетерминации.

Со стороны работодателя это может быть выражено в следующем: гибкий график работы (работа в смены, 4-х дневка, плавающее время начала и окончания рабочего дня), делегирование полномочий, дистанционное присутствие на рабочем месте.

Со стороны работника это выражается в исполнении своих обязанностей без постоянного напоминания о сроках и важности, повышение уровня ответственности.

Чувство автономии по данным исследований оказывает мощное воздействие на личную эффективность. Данные различных исследований говорят о том, что независимость помогает сотруднику приобретать более глубокий уровень знаний, развивает внимательность. Что приводит в более высокой продуктивности и меньшей утомляемости на рабочем месте.

Том Келли – главный управляющий компании IDEO “Высшая свобода для творческих групп – это свобода экспериментировать с новыми идеями. Некоторые скептики настаивают, что инновации слишком дороги. В долгосрочной перспективе инновации окупаются. Посредственность обходится дороже, и независимость может стать противоядием от нее”.

Как пример режим работы “Яндекса”. За исключением некоторых отделов, график работы свободный. Желательно присутствие на рабочем месте с 12.00 до 18.00. Сам офис открыт в любое время дня и ночи.

Еще одним примером для автономии может служить предоставление сотруднику одного дня (в неделю\месяц\квартал) для решения любой задачи, общения с любым клиентом и потом озвучивания результатов на общем совещании. Авторы уверяют, что использование таких дней помогает “вырваться из суеты”, и повседневной работы и взглянуть на проблему с другой стороны. Организация, которая использует данный прием – Google.

Работу некоторых отделов можно организовать на дому. Используя при этом все достижения науки и техники. Кроме того, принимать звонки от клиентов, составлять документацию, а также заниматься другой работой в полнее можно дома. При этом сокращаются расходы на обеспечение рабочего места на территории предприятия. Как частный пример авария в августе 2014г на Ново-Садовой, которая парализовала работу в офисе. И наличие возможности удаленного доступа у части сотрудников сократила издержки компании.

Вторым фактором является мастерство.

2. Согласно словаря Ожегова – мастерство – это умение, владение профессией, трудовыми навыками. В данном контексте вспоминаются слова известного Френсиса Бекона “Знание есть сила, сила есть знание”.

Данный фактор также можно рассмотреть с позиции работодатель - работник. Хотя необходимо сразу оговориться, что желание овладевать профессией (знанием и опытом) не может быть навязано человеку из вне. Согласно данных исследования проведенного в США 50% работников не интересуются своей работой, они ею не увлечены. Мастерство нельзя представить без слова увлеченность. Говоря про эти факторы мотивации необходимо понимать, что уже рассматривается человек, который удовлетворил как минимум три потребности в пирамиде А. Маслоу и что он стремится к успеху и самовыражении.

Со стороны работодателя этот фактор может быть выражен с помощью систематического (постоянного и непрерывного) процесса обучения своих сотрудников. Учитывая постоянные изменения происходящие как внутри фирмы так и за ее пределами повышение знание и опыта сотрудников может стать конкурентным преимуществом. Логично выстроить цепочку: повышение знаний – снижение ошибок – самореализация сотрудника - повышение производительности (как в качественном, так и в количественном выражении) – повышение прибыли.

Со стороны сотрудника это выражается в постоянном повышении своих знаний как внутри стен предприятия путем привлечении в процесс своей работы большого числа других сотрудников для обмена опыта, получения необходимого количества консультаций и совместной работы. И с помощью первого фактора – автономности – получение в свободное время навыков и знаний вне стен офиса.

Но, мое мнение, что мастерство это огромные усилия. Усилия по превращению количества знаний в качество. Л. Н. Толстой в произведении “Война и мир” также затронул этот вопрос «Ничего не найдено, - опять говорил себе Пьер, - ничего не придумано. Знать мы можем только то, что ничего не знаем. И это высшая степень человеческой премудрости»

Самым лучшим вариантом будет соединение мер от работодателя и желания самого работника. Но, повышение мастерства имеет и обратную сторону. Что работник после получения новых навыков и опыта становится более привлекателен для внешней среды и его могут переманить. Либо, вложенные в сотрудника деньги могут не дать для компании тех результатов на которые рассчитывает компания.

3. Причастность к великой цели.

Цель – это то к чему мы стремимся. Это конечный результат нашей деятельности. Это результат нашей самореализации. В контексте мотивации это означает формирование у человека понимание цели его работы. “Если не знаешь куда идти, то как узнаешь что уже пришел? (Китайская поговорка)”

Во всех уставах организаций указано, что целью создания общества является получение прибыли. Но тогда получается, что сотрудник на своем рабочем месте является лишь частью механизма “зарабатывания” денег для предприятия. Хороша ли данная цель? И действительно ли это так. Если есть автономность, мастерство, то зачем все это не имея “высокой” цели?

Богатство не может быть целью. Это все го лишь средство для достижения других целей. Целью является формирование “блага общества”. И выражается это в каждой организации по своему: в улучшении качества жизни членов общества, в улучшении качества товаров и услуг, и многих других формах. Это выражается через понимание миссии компании.

Сотрудником в данном вопросе должно быть принятие миссии в качестве основы. Человек становится не винтиком, а частью “корпоративной культуры”. В процессе написания эссе я сделала небольшое исследование, я опросила сотрудников организации в которой работаю какова миссия нашей компании и кем они являются в реализации этой миссии. К сожалению ни один человек не смог мне это сказать. Хотя в холле нашей организации висит лозунг “По жизни с улыбкой” и на столах лежат брошюры, что наша задача сделать каждого человека счастливее. И, мой вопрос, что отличает нашу компанию от обычной поликлиники, администраторы надолго задумались.

Все три мотиватора формируют совсем другой облик и компании – работодателя и человека – как части компании. Высокий уровень автономности, мастерства и принятия высоких целей создают репутацию человека. Репутация становится на один уровень с честью и достоинством. И эта репутация становится дороже денег.

Репутация становится важным фактором во многих областях: в обществе, в бизнесе. Репутация эффективный механизм взаимодействия между людьми. Репутация у организаций приобретает стоимостную оценку (в бухгалтерском учете является частью НМА). Репутация ставится частью делового оборота.

Необходимо подвести небольшой итог. Все три новые мотиваторы: автономность, мастерство и причастность к цели должны работать вместе. И максимальный эффект будет достигнут если и работодатель и сам работник будет понимать что и зачем происходит. Нужно уходить от застарелого понимания, что руководство на одной стороне баррикады, а работники на другой. При правильном взаимодействии будет достигнута синергия. Когда один плюс один равняется трем.

Список литературы

  1. Аллин О. Н., Сальникова Н. И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала; Генезис - Москва,2014. - 248 c.
  2. Брасс А. А. Мотивация. Ласковый кнут и жесткий пряник; Издательство Гревцова - Москва, 2012. - 120 c.
  3. Верещагина Л. А., Карелина И. М. Психология потребностей и мотивация персонала; Гуманитарный центр - Москва,2012. - 156 c.